Articolo a cura di: Redazione - Studio Legale Calvello
Quando le partecipazioni di un’azienda familiare passano a più figli o a diversi rami della famiglia, il problema non riguarda soltanto chi diventerà proprietario delle quote. Occorre stabilire chi potrà assumere le decisioni più importanti, come saranno nominati gli amministratori, quali maggioranze serviranno, quando potranno essere distribuiti gli utili e cosa accadrà se uno degli eredi vorrà vendere la propria partecipazione. In patrimoni societari di valore elevato, lasciare queste questioni alla gestione successiva degli eredi può trasformare un passaggio generazionale apparentemente equilibrato in una situazione di conflitto o di paralisi dell’impresa.
I patti parasociali tra eredi possono essere uno degli strumenti attraverso i quali disciplinare in anticipo alcuni di questi rapporti, soprattutto quando la proprietà dell’impresa viene distribuita tra più soggetti ma si vuole preservare una governance coerente. Non sostituiscono lo statuto e non risolvono da soli i problemi successori: devono essere coordinati con la struttura delle partecipazioni, i diritti dei legittimari, le eventuali donazioni, il patto di famiglia, l’usufrutto sulle quote, la presenza di una holding e gli altri strumenti utilizzati per il trasferimento del patrimonio. Per questo, nella nostra attività, esaminiamo il patto parasociale come parte di un assetto complessivo e non come un documento isolato.
Perché dividere le quote tra gli eredi non basta a garantire la continuità dell’azienda
Uno degli errori più frequenti nella pianificazione del passaggio generazionale dell’impresa familiare consiste nel concentrarsi sulla distribuzione patrimoniale senza definire contestualmente l’assetto di governo della società. Un imprenditore con tre figli, ad esempio, potrebbe ritenere equilibrato attribuire a ciascuno un terzo delle partecipazioni. Dal punto di vista economico la soluzione appare lineare, ma può produrre un assetto societario difficile da governare se i figli hanno competenze, interessi e rapporti con l’impresa molto diversi.
Il problema diventa particolarmente delicato quando alcuni figli lavorano stabilmente nell’azienda e altri ne sono estranei. Il figlio che dirige l’impresa può avere interesse a reinvestire gli utili, effettuare acquisizioni o assumere decisioni industriali con effetti nel medio periodo; gli altri possono privilegiare la distribuzione dei dividendi o considerare la partecipazione soprattutto come componente del proprio patrimonio. Nessuna delle due posizioni è necessariamente illegittima. Il rischio nasce quando proprietà, poteri decisionali e aspettative economiche vengono sovrapposti senza avere stabilito prima regole adeguate.
Per questa ragione, quando affrontiamo una pianificazione di questo tipo, distinguiamo proprietà delle partecipazioni, controllo societario, diritti di voto, poteri amministrativi e diritti economici. Attribuire quote dello stesso valore non significa necessariamente attribuire lo stesso ruolo nella gestione; allo stesso modo, affidare la conduzione dell’impresa a uno dei figli non consente di ignorare i diritti patrimoniali e successori degli altri. Questo profilo assume particolare importanza quando occorre dividere azienda e patrimonio tra più figli oppure quando un figlio lavora nell’azienda e gli altri non partecipano alla sua gestione.
La questione deve essere affrontata prima che il conflitto emerga. Dopo l’apertura della successione, infatti, gli eredi possono trovarsi contemporaneamente soci di una società che non hanno scelto di gestire insieme. Quote paritarie o maggioranze non sufficientemente definite possono rendere difficili la nomina degli amministratori e l’assunzione di determinate decisioni; la volontà di un erede di cedere la partecipazione può porre il problema dell’ingresso di soggetti estranei alla famiglia. Anche la politica di distribuzione degli utili può diventare terreno di contrasto. Nei casi più complessi, il conflitto familiare finisce così per trasferirsi direttamente negli organi societari.
È quindi opportuno coordinare la distribuzione delle partecipazioni con un sistema di governance costruito sulle caratteristiche reali dell’impresa e della famiglia. Questo vale ancora di più per holding familiari, gruppi societari e partecipazioni di controllo di valore rilevante, nei quali un contrasto sulla società posta al vertice può incidere indirettamente su numerose società operative e su una parte consistente del patrimonio familiare. La pianificazione deve perciò considerare anche ciò che accadrà negli anni successivi al trasferimento, non soltanto l’atto attraverso il quale le quote passeranno da una generazione all’altra.
Il patto parasociale consente ai soci che vi aderiscono di assumere obblighi reciproci riguardo all’esercizio dei propri diritti societari. Nel contesto di un’azienda familiare può essere utilizzato, a seconda della struttura concreta, per disciplinare l’esercizio del voto, gli equilibri nella nomina degli organi sociali, la circolazione delle partecipazioni e alcuni meccanismi destinati a prevenire situazioni di stallo. L’obiettivo non è sottrarre definitivamente ai futuri soci ogni libertà decisionale, ma costruire regole compatibili con il progetto di continuità dell’impresa.
Un accordo può, ad esempio, prevedere impegni relativi alla designazione degli amministratori o all’esercizio concordato del voto su determinate materie. Può disciplinare, nei limiti consentiti, le condizioni alle quali un aderente potrà trasferire la propria partecipazione, prevedendo meccanismi di prelazione o altri accordi sulla circolazione delle quote. In strutture familiari più articolate possono essere considerate regole destinate a gestire il rapporto tra diversi rami della famiglia, l’eventuale uscita di un socio e i criteri attraverso i quali affrontare un futuro disaccordo.
La costruzione del patto richiede però una distinzione essenziale tra effetti del patto parasociale ed effetti dello statuto. Il patto produce normalmente effetti obbligatori tra coloro che vi partecipano e non deve essere confuso con le clausole statutarie, che operano sul piano dell’organizzazione societaria secondo la disciplina applicabile al tipo di società. Se l’obiettivo è impedire o condizionare l’ingresso di determinati soggetti nella compagine sociale, regolare la circolazione delle partecipazioni oppure strutturare particolari diritti societari, occorre verificare quali previsioni debbano essere collocate nello statuto e quali possano invece essere affidate all’accordo parasociale.
Anche la durata e la stabilità dell’assetto devono essere valutate secondo la disciplina concretamente applicabile. Un patto parasociale pensato per il passaggio generazionale non dovrebbe essere redatto come se potesse vincolare automaticamente e indefinitamente tutte le generazioni future. Devono essere esaminati il tipo societario, il contenuto delle singole clausole, i soggetti aderenti, la durata dell’accordo e ciò che accade in caso di morte, trasferimento delle partecipazioni o mancata adesione di un successore.
Per questo il patto deve essere coordinato con lo statuto e con gli strumenti attraverso i quali avviene il trasferimento delle partecipazioni. Una donazione delle quote societarie ai figli, una donazione della nuda proprietà delle partecipazioni con mantenimento dell’usufrutto, un patto di famiglia o una riorganizzazione attraverso una holding producono assetti differenti e richiedono regole coerenti con i diritti effettivamente attribuiti ai diversi familiari.
La stessa attenzione è necessaria quando l’imprenditore intende trasferire progressivamente la proprietà senza rinunciare immediatamente al governo dell’impresa. In questi casi occorre verificare con precisione chi eserciterà il voto, chi avrà diritto agli utili, quali poteri resteranno al fondatore e quali passeranno alla nuova generazione. Il tema è strettamente collegato alla possibilità di trasferire quote societarie ai figli mantenendo il controllo dell’azienda, ma la soluzione deve essere costruita sul singolo assetto societario e familiare.
La governance, infine, non può essere progettata ignorando la successione necessaria. La predisposizione di patti parasociali non consente di comprimere i diritti che la legge riconosce ai legittimari né rende automaticamente inattaccabili le operazioni patrimoniali effettuate in vita. Se sono già state eseguite donazioni o se alcuni figli ricevono partecipazioni di controllo mentre altri vengono soddisfatti attraverso immobili, liquidità o investimenti, occorre valutare l’intero patrimonio e gli effetti delle attribuzioni. Solo in questo modo statuto, patti parasociali e strumenti successori possono concorrere a un assetto nel quale continuità dell’impresa ed equilibrio tra gli eredi siano affrontati nello stesso progetto.
La funzione dei patti parasociali diventa più chiara quando li si inserisce nella struttura complessiva del passaggio generazionale. Se l’obiettivo dell’imprenditore è trasferire progressivamente il patrimonio societario ai figli evitando che la frammentazione della proprietà comprometta il controllo dell’impresa, non è sufficiente predisporre un accordo tra i futuri soci. Occorre verificare contemporaneamente come saranno distribuite le partecipazioni, quali diritti saranno incorporati nelle quote, quali regole saranno contenute nello statuto e quali obblighi potranno essere assunti mediante il patto parasociale.
Un punto particolarmente delicato riguarda la circolazione delle partecipazioni. In un’azienda familiare può essere necessario evitare che la decisione individuale di un erede determini l’ingresso di un soggetto estraneo agli equilibri costruiti dalla famiglia. A seconda del tipo societario e dell’obiettivo perseguito, possono assumere rilievo clausole statutarie di prelazione o gradimento e accordi parasociali relativi al trasferimento delle quote. Le due categorie di strumenti non sono intercambiabili: producono effetti differenti e devono essere coordinate affinché le regole predisposte siano coerenti con il risultato che si vuole ottenere.
Lo stesso vale per il governo della società. Se, ad esempio, due figli lavorano nell’impresa mentre un terzo ne resta estraneo, attribuire a tutti partecipazioni economicamente equivalenti non impone necessariamente di costruire un sistema nel quale ciascuno abbia lo stesso ruolo operativo. È possibile valutare una governance che tenga conto delle diverse funzioni, fermo restando il rispetto dei diritti societari e successori spettanti a ciascun soggetto. I patti parasociali possono intervenire sugli impegni di voto e sulla designazione degli amministratori, mentre lo statuto può contenere le regole societarie destinate a operare nei confronti della compagine sociale secondo la disciplina applicabile.
Particolare cautela richiedono le partecipazioni distribuite in modo paritario. Una società attribuita al 50% a due eredi può esporre l’impresa a situazioni di stallo se manca un sistema adeguato per affrontare un dissenso non superabile. Anche una suddivisione in tre quote identiche può creare maggioranze mutevoli e contrapposizioni familiari. Per questo, prima di distribuire le partecipazioni societarie tra gli eredi, è opportuno valutare gli effetti che quella distribuzione produrrà concretamente sulla capacità di assumere decisioni societarie.
La pianificazione deve considerare anche l’eventuale uscita futura di uno degli eredi. Un figlio inizialmente interessato a mantenere la partecipazione potrebbe, dopo alcuni anni, voler monetizzare il proprio investimento. In una società di famiglia di valore elevato, questo evento può incidere sia sulla stabilità della compagine sia sugli equilibri finanziari degli altri soci. Le regole relative alla circolazione delle quote, alle eventuali prelazioni e ai criteri per affrontare l’uscita di un socio devono quindi essere valutate prima che il problema si presenti, tenendo conto anche della corretta determinazione del valore della partecipazione.
Il valore dell’azienda non coincide necessariamente con il valore proporzionale della singola quota. Una partecipazione di controllo, una quota di minoranza, particolari diritti amministrativi o limitazioni alla circolazione possono incidere sulla valutazione. Questo aspetto diventa particolarmente sensibile quando il patrimonio comprende società operative, immobili, investimenti finanziari o una holding familiare e si cerca di costruire un equilibrio economico tra eredi ai quali vengono attribuiti beni differenti.
Neppure il patto di famiglia deve essere considerato alternativo, in termini assoluti, ai patti parasociali. Il patto di famiglia può consentire, quando ne ricorrono i presupposti, il trasferimento dell’azienda o delle partecipazioni societarie secondo la disciplina prevista dal codice civile, coinvolgendo i soggetti richiesti dalla legge e affrontando la posizione dei legittimari. Il problema della governance successiva al trasferimento resta però distinto: una volta stabilito chi riceverà l’impresa o le partecipazioni, può essere necessario disciplinare come i nuovi soci eserciteranno i propri diritti e come saranno governati i rapporti tra loro.
Quando invece il trasferimento avviene attraverso una donazione con riserva di usufrutto, occorre coordinare nuda proprietà, diritto agli utili e diritto di voto secondo le regole applicabili e gli eventuali assetti convenzionali consentiti. L’imprenditore che desidera anticipare il trasferimento patrimoniale mantenendo determinati diritti deve quindi verificare come l’operazione inciderà sulla governance e sui rapporti tra i figli. Per approfondire questo specifico strumento abbiamo trattato separatamente l’usufrutto sulle quote societarie nel passaggio generazionale.
Nelle famiglie titolari di gruppi societari, il livello sul quale collocare le regole di governo assume un peso ancora maggiore. Una holding familiare nel passaggio generazionale può consentire di concentrare determinate partecipazioni sotto una struttura comune, ma non elimina automaticamente i conflitti tra i familiari che ne diventano soci. Anche in questo caso devono essere disciplinati poteri, maggioranze, nomina degli amministratori, circolazione delle partecipazioni e rapporti tra i diversi rami familiari.
Prima di predisporre questi strumenti esaminiamo quindi l’intera struttura patrimoniale: composizione della famiglia, presenza dei legittimari, partecipazioni già intestate ai figli, donazioni effettuate in precedenza, statuti societari, eventuali holding, immobili e investimenti, ruolo operativo dei diversi familiari e obiettivi del fondatore. È da questa ricostruzione che può nascere un assetto nel quale patti parasociali, statuto e pianificazione successoria operino in modo coordinato, evitando che una regola costruita sul piano societario entri in conflitto con le attribuzioni patrimoniali previste sul piano successorio.
Un caso seguito dallo Studio: tre eredi, una società familiare e il rischio di bloccare le decisioni
In un caso seguito dal nostro Studio, i cui nomi e alcuni elementi identificativi vengono modificati per tutelare la riservatezza del rapporto professionale, un imprenditore aveva costruito nel corso di diversi decenni un gruppo familiare composto da una società operativa e da rilevanti partecipazioni e immobili. Dei tre figli, due lavoravano stabilmente nell’impresa, mentre il terzo aveva intrapreso un’attività professionale autonoma. Il padre intendeva iniziare il passaggio generazionale mantenendo un equilibrio economico tra i figli, ma temeva che una semplice attribuzione delle quote in parti uguali potesse creare in futuro contrasti sulla gestione e sulla distribuzione degli utili.
Abbiamo ricostruito l’assetto proprietario, il valore delle partecipazioni, i ruoli effettivamente ricoperti dai figli e le altre componenti del patrimonio familiare. Il punto decisivo era distinguere l’equilibrio patrimoniale tra gli eredi dalla futura gestione dell’impresa. La soluzione è stata quindi impostata coordinando la distribuzione delle partecipazioni con le regole statutarie e con accordi destinati a disciplinare i rapporti tra i familiari soci, prestando particolare attenzione all’esercizio del voto, alla governance e alla futura circolazione delle quote.
Questo ha consentito alla famiglia di affrontare il trasferimento senza affidare alla successione futura la soluzione di problemi che erano già prevedibili. Il figlio estraneo alla gestione ha mantenuto una posizione patrimoniale coerente con l’assetto concordato, mentre per i figli impegnati nell’impresa sono state definite regole compatibili con la continuità aziendale. La soluzione adottata dipendeva dalla specifica struttura societaria, familiare e patrimoniale esaminata e non implica che lo stesso assetto sia appropriato per situazioni apparentemente analoghe.
Possono prevedere obblighi e limiti alla circolazione delle partecipazioni tra i soggetti che hanno aderito al patto, ma occorre distinguere l’efficacia dell’accordo parasociale da quella delle clausole inserite nello statuto. Se l’obiettivo della famiglia è mantenere nel tempo il controllo della società ed evitare l’ingresso di soggetti estranei, è necessario verificare quali regole sia opportuno inserire nel patto e quali, invece, debbano essere previste nello statuto, ad esempio attraverso clausole di prelazione o di gradimento.
Può disciplinare gli impegni assunti dai soci nell’esercizio del voto e nella designazione degli amministratori, ma il controllo dell’impresa dipende dall’intero assetto societario. Occorre considerare percentuali delle partecipazioni, maggioranze assembleari, statuto, eventuali diritti particolari, composizione dell’organo amministrativo e accordi tra soci. Se il fondatore vuole attribuire le quote ai figli senza perdere immediatamente il controllo, la soluzione deve essere progettata prima del trasferimento e coordinata con gli strumenti utilizzati per realizzarlo.
Non è corretto presumere che gli eredi subentrino automaticamente in ogni obbligo parasociale assunto dal defunto. Occorre esaminare il contenuto dell’accordo, la sua natura, le clausole previste per la morte di un aderente e la struttura societaria interessata. Proprio per questo, quando un patto parasociale viene predisposto nell’ambito di un passaggio generazionale, è necessario disciplinare preventivamente anche gli eventi che possono modificare la composizione della famiglia proprietaria.
Sono strumenti con funzioni differenti e possono, quando ne ricorrono i presupposti, essere utilizzati in modo coordinato. Il patto di famiglia riguarda il trasferimento dell’azienda o delle partecipazioni secondo la specifica disciplina successoria prevista dalla legge; lo statuto regola l’organizzazione della società; il patto parasociale disciplina determinati rapporti e obblighi tra gli aderenti. La scelta dipende dalla composizione della famiglia, dai legittimari, dalla distribuzione delle quote e dall’obiettivo concreto perseguito.
È preferibile affrontare il problema quando il passaggio generazionale è ancora programmabile e prima che le partecipazioni vengano frammentate tra gli eredi. In questa fase è possibile coordinare distribuzione delle quote, statuto, governance, diritti economici e amministrativi e strumenti successori. Intervenire quando il conflitto tra i familiari è già sorto significa invece dover operare all’interno di posizioni proprietarie e societarie ormai consolidate.
Quando un’azienda, una holding o un gruppo societario devono essere trasferiti a più eredi, il problema non consiste soltanto nello stabilire chi riceverà le partecipazioni. È necessario verificare chi governerà l’impresa, quali poteri avranno i diversi familiari, come potranno circolare le quote e quali regole potranno prevenire futuri conflitti, senza trascurare i diritti dei legittimari e le altre componenti del patrimonio.
Nel nostro Studio esaminiamo la struttura societaria e patrimoniale, lo statuto, la posizione dei diversi eredi, le eventuali donazioni già effettuate e gli obiettivi dell’imprenditore, valutando se e come utilizzare patti parasociali insieme agli altri strumenti disponibili per il passaggio generazionale.
Se dovete pianificare il trasferimento di un’azienda o di partecipazioni societarie di valore rilevante e volete definire in anticipo le regole tra i futuri eredi soci, potete richiedere una valutazione allo Studio Legale Calvello. Esamineremo le informazioni trasmesse per verificare la struttura del caso e le possibili soluzioni giuridiche.
