Articolo a cura di: Redazione - Studio Legale Calvello

Un aumento delle segnalazioni interne, la comparsa di segnalazioni anonime, la concentrazione di contestazioni verso lo stesso reparto o responsabile e la crescente diffidenza dei dipendenti verso il management possono essere fenomeni collegati a un clima aziendale negativo. Per l’impresa, però, sarebbe un errore leggere automaticamente ogni segnalazione come conseguenza di tensioni personali oppure, all’opposto, considerare il numero delle segnalazioni come prova dell’esistenza di irregolarità diffuse. Il punto è capire che cosa viene effettivamente segnalato, attraverso quale canale, in quale contesto organizzativo e se i fatti rientrano nella disciplina del whistleblowing.

Il tema assume particolare rilievo quando il deterioramento dei rapporti interni incide sulla fiducia nel canale whistleblowing, alimenta il timore di ritorsioni oppure rende più difficile distinguere una segnalazione rilevante ai sensi del D.Lgs. 24/2023 da una controversia individuale di lavoro, una lamentela personale o un conflitto tra colleghi. In queste situazioni l’azienda deve evitare reazioni dettate dal clima interno e mantenere una gestione imparziale, riservata e documentata delle segnalazioni ricevute.

Quando un clima aziendale negativo incide sulle segnalazioni dei dipendenti

Il rapporto tra clima aziendale e whistleblowing non è necessariamente lineare. Un ambiente caratterizzato da conflitti con i superiori, scarsa fiducia nel management, tensioni tra reparti o percezione di possibili conseguenze negative può influenzare sia la propensione a segnalare sia il modo in cui vengono utilizzati i canali interni. In alcuni casi possono aumentare le segnalazioni; in altri può verificarsi il fenomeno opposto: i dipendenti, pur essendo a conoscenza di possibili violazioni, evitano il canale interno perché non ritengono sufficientemente tutelata la propria riservatezza o temono conseguenze sul rapporto di lavoro.

Questo secondo scenario merita particolare attenzione. La disciplina europea del whistleblowing attribuisce rilievo alla possibilità che le violazioni siano affrontate efficacemente all’interno dell’organizzazione e alla percezione, da parte del segnalante, dell’assenza di un rischio di ritorsione. Il canale interno non può quindi essere valutato soltanto sotto il profilo tecnico: una piattaforma conforme o una procedura formalmente predisposta non risolvono il problema se, nella pratica, chi lavora nell’azienda ritiene che l’identità del segnalante possa circolare, che il gestore non sia realmente imparziale o che la segnalazione possa provocare conseguenze professionali sfavorevoli.

La presenza di numerose segnalazioni, d’altra parte, non dimostra di per sé che il sistema sia malfunzionante. Può indicare che il canale è conosciuto e utilizzato, può dipendere dall’emersione di problemi effettivi oppure può essere collegata a una fase di forte conflittualità interna. Se, ad esempio, più segnalazioni riguardano lo stesso dirigente, reparto o processo aziendale, non è corretto né archiviarle come semplice espressione di malcontento né considerarle automaticamente fondate. Occorre esaminarne separatamente il contenuto, verificare eventuali elementi comuni e individuare le circostanze che richiedono un effettivo approfondimento.

Lo stesso vale quando il canale viene utilizzato per questioni che non appartengono all’ambito del whistleblowing. Una contestazione sul carico di lavoro, un dissidio personale con il responsabile o una richiesta individuale relativa al rapporto di lavoro non diventano una segnalazione tutelata dal D.Lgs. 24/2023 per il solo fatto di essere trasmesse attraverso il canale whistleblowing. L’azienda deve quindi qualificare correttamente ciò che riceve, evitando sia di estendere automaticamente la disciplina a qualsiasi lamentela sia di escludere troppo rapidamente una segnalazione solo perché nasce in un contesto già conflittuale.

Quando le segnalazioni iniziano ad aumentare o assumono caratteristiche ricorrenti, può essere utile verificare anche come viene percepito il sistema interno. Il problema non consiste nel cercare di ridurre il numero delle segnalazioni, ma nell’accertare se il canale consenta effettivamente l’emersione delle violazioni e se la gestione successiva sia credibile agli occhi delle persone che potrebbero utilizzarlo. Su questo aspetto abbiamo approfondito anche come aumentare la fiducia nel sistema whistleblowing, perché la fiducia nel processo di segnalazione incide direttamente sulla sua effettiva utilizzabilità all’interno dell’organizzazione.

Come distinguere il malcontento interno da una vera segnalazione whistleblowing

Quando il clima aziendale è deteriorato, uno degli errori più rischiosi consiste nel valutare la segnalazione in funzione dei rapporti personali esistenti con chi l’ha presentata. Il fatto che un dipendente sia in conflitto con il proprio responsabile, abbia ricevuto contestazioni disciplinari o abbia manifestato in precedenza insoddisfazione verso l’azienda non consente, da solo, di qualificare la segnalazione come strumentale o infondata. La verifica deve concentrarsi sul contenuto della comunicazione, sulle circostanze rappresentate e sull’eventuale riconducibilità dei fatti all’ambito applicativo della disciplina.

Questo passaggio diventa ancora più delicato quando la segnalazione coinvolge direttamente il management o persone che, nell’organizzazione ordinaria, parteciperebbero alla sua gestione. In presenza di un possibile conflitto di interessi occorre verificare chi possa ricevere e trattare la segnalazione assicurando l’autonomia necessaria. Il D.Lgs. 24/2023 richiede infatti che la gestione del canale sia affidata a una persona o a un ufficio interno autonomo e specificamente formato oppure a un soggetto esterno anch’esso autonomo. Quando la segnalazione riguarda proprio chi dovrebbe intervenire, l’assetto predisposto dall’azienda deve essere in grado di evitare interferenze nell’istruttoria.

La distinzione tra conflitto lavorativo e whistleblowing richiede anche di considerare l’oggetto della segnalazione. Le contestazioni legate esclusivamente a un interesse individuale del segnalante e attinenti al proprio rapporto di lavoro non coincidono, in quanto tali, con le violazioni contemplate dalla disciplina whistleblowing. La presenza di un conflitto personale, però, non esclude che nella stessa comunicazione possano essere descritti fatti ulteriori meritevoli di verifica. Per questo la classificazione iniziale deve essere effettuata sul contenuto concreto e non sull’etichetta attribuita dal dipendente o sulla valutazione preventiva che il management ha della sua attendibilità.

Anche una segnalazione anonima può richiedere un esame concreto quando contiene elementi sufficientemente circostanziati. L’anonimato, soprattutto in un ambiente di lavoro percepito come conflittuale, può dipendere dal timore di essere identificati; non costituisce quindi, da solo, un indice di inattendibilità. Allo stesso tempo, l’azienda non deve trasformare ogni comunicazione anonima in un’indagine indiscriminata. Occorre valutare il grado di dettaglio, la possibilità di verificare i fatti indicati e la presenza di elementi che consentano un approfondimento proporzionato. Per gli aspetti specifici abbiamo dedicato un approfondimento alle segnalazioni anonime nel whistleblowing e alla loro gestione.

La qualità della gestione diventa quindi particolarmente importante proprio quando l’ambiente interno è teso. Chi riceve la segnalazione deve mantenere separate l’istruttoria sui fatti segnalati, le eventuali questioni relative al rapporto di lavoro e le valutazioni organizzative sul clima aziendale. Questa separazione riduce il rischio che precedenti contrasti influenzino l’esame della segnalazione e permette all’impresa di documentare le ragioni delle decisioni adottate.

La stessa cautela è necessaria nelle decisioni successive riguardanti il segnalante. La normativa vieta le ritorsioni collegate alla segnalazione e considera rilevanti anche misure che possono incidere negativamente sulla posizione lavorativa. Ciò non significa che chi segnala diventi sottratto alle ordinarie decisioni organizzative o disciplinari dell’impresa; significa, invece, che eventuali provvedimenti devono avere una giustificazione autonoma e non essere determinati dalla segnalazione. In un contesto già conflittuale, la corretta ricostruzione temporale dei fatti e la documentazione delle ragioni aziendali assumono quindi un peso particolare.

Quando il clima interno rende difficile assicurare una gestione percepita ed effettivamente imparziale, può essere necessario valutare l’intervento di un soggetto esterno. La normativa consente infatti che il canale sia gestito esternamente, purché siano rispettati i requisiti previsti per la ricezione e il seguito delle segnalazioni. Non si tratta di una soluzione obbligatoria per ogni impresa: la scelta dipende dalla struttura organizzativa, dalle persone coinvolte, dal numero e dalla complessità delle segnalazioni e dalla possibilità concreta di garantire autonomia, riservatezza e correttezza dell’istruttoria.

Quando il clima interno aumenta i rischi nella gestione delle segnalazioni

In un’azienda caratterizzata da tensioni interne, il problema non riguarda soltanto la corretta qualificazione della segnalazione. Diventa altrettanto importante verificare come viene gestita l’istruttoria e quali decisioni vengono adottate dopo la segnalazione. Una procedura formalmente corretta può infatti essere compromessa, nella sua applicazione concreta, se informazioni riservate circolano tra persone non autorizzate, se il segnalato viene informato in modo improprio sull’identità del segnalante oppure se soggetti coinvolti nel conflitto partecipano alle valutazioni sul caso.

Il D.Lgs. 24/2023 impone di progettare e gestire il canale interno in modo da garantire la riservatezza dell’identità della persona segnalante, della persona coinvolta e di quella comunque menzionata nella segnalazione, nonché del contenuto della segnalazione e della relativa documentazione. In un contesto aziendale conflittuale questa esigenza assume una dimensione molto concreta: occorre stabilire chi può accedere alle informazioni, quali dati siano effettivamente necessari per gli approfondimenti e come evitare una circolazione interna delle notizie superiore a quella richiesta dall’istruttoria.

Anche il trattamento dei dati personali deve essere organizzato coerentemente con queste esigenze. Il sistema whistleblowing comporta normalmente il trattamento di informazioni relative al segnalante, alle persone coinvolte e ad altri soggetti citati nella segnalazione. L’impresa deve quindi coordinare la procedura con il GDPR, definire autorizzazioni e istruzioni, applicare adeguate misure di sicurezza e rispettare il principio di minimizzazione. I dati personali manifestamente non utili alla trattazione di una specifica segnalazione non devono essere raccolti oppure, se raccolti accidentalmente, devono essere cancellati senza indugio.

Particolare cautela richiede la fase successiva alla segnalazione. In un ambiente già segnato da contrasti, un trasferimento, un mutamento di mansioni, una valutazione professionale negativa, una contestazione disciplinare o un’altra misura sfavorevole adottata nei confronti del segnalante può generare una contestazione sulla natura ritorsiva della decisione. La disciplina del whistleblowing vieta comportamenti, atti od omissioni determinati dalla segnalazione e idonei a provocare, direttamente o indirettamente, un danno ingiusto alla persona segnalante.

Questo divieto non comporta l’impossibilità per l’impresa di assumere legittime decisioni organizzative o disciplinari nei confronti di chi abbia effettuato una segnalazione. Impone però di prestare particolare attenzione al rapporto tra la segnalazione e il provvedimento successivo. Quando esistono già criticità documentate prima della segnalazione, oppure intervengono successivamente ragioni organizzative autonome, è importante che l’azienda sia in grado di ricostruire correttamente il processo decisionale e gli elementi sui quali esso si fonda. Il problema diventa più complesso quando il provvedimento è temporalmente vicino alla segnalazione o coinvolge gli stessi responsabili indicati dal segnalante.

Per la stessa ragione è opportuno evitare reazioni informali che possono risultare difficili da ricostruire successivamente: esclusione da riunioni, riduzione ingiustificata delle responsabilità, pressioni, isolamento professionale o modifiche delle condizioni lavorative possono assumere rilievo nella valutazione di una possibile ritorsione. In presenza di una situazione delicata, la questione non dovrebbe essere affrontata come un normale conflitto interno senza considerare gli effetti della disciplina whistleblowing.

Se la segnalazione riguarda direttamente amministratori, dirigenti o responsabili che avrebbero normalmente un ruolo nella gestione del caso, deve essere verificata anche l’adeguatezza dell’assetto adottato dall’impresa. Abbiamo esaminato specificamente questo problema nell’approfondimento dedicato a chi deve intervenire quando una segnalazione whistleblowing riguarda il management. Nei casi in cui l’organizzazione interna non consenta di mantenere una sufficiente autonomia nella gestione, l’affidamento del canale o della gestione della specifica segnalazione a un soggetto esterno può rappresentare una soluzione da valutare in relazione alla struttura e alle circostanze concrete dell’impresa.

Il numero delle segnalazioni, quindi, è soltanto uno degli elementi da osservare. Può essere più indicativo verificare se le segnalazioni si concentrano sugli stessi processi o responsabili, se emergono timori ricorrenti di ritorsioni, se i dipendenti preferiscono l’anonimato, se vengono utilizzati canali diversi da quello predisposto dall’azienda oppure se le segnalazioni arrivano quando i conflitti sono già diventati difficili da gestire. Questi elementi possono rendere opportuna una verifica della procedura, dell’autonomia del gestore e delle modalità con cui l’azienda dà seguito alle comunicazioni ricevute.

Un caso pratico: più segnalazioni nello stesso reparto durante una fase di forte conflittualità

Consideriamo il caso, realistico e anonimizzato, di una società nella quale, nell’arco di un periodo relativamente breve, arrivano più segnalazioni riguardanti comportamenti attribuiti al responsabile di un reparto. Il contesto è già difficile: alcuni dipendenti contestano le modalità di gestione del personale, esistono tensioni con il responsabile e una delle segnalazioni viene presentata in forma anonima. La direzione teme che il canale whistleblowing venga utilizzato per trasferire sul piano della compliance un conflitto lavorativo già esistente.

Una situazione del genere non può essere affrontata decidendo preventivamente che le segnalazioni siano attendibili oppure strumentali. La prima attività consiste nel separare i fatti concretamente segnalati dalle contestazioni personali e verificare quali circostanze possano rientrare nell’ambito della procedura whistleblowing. Le diverse segnalazioni devono essere esaminate senza perdere di vista eventuali elementi comuni, mantenendo al tempo stesso la riservatezza delle informazioni e limitando l’accesso ai soggetti necessari per l’istruttoria.

L’elemento che richiede maggiore attenzione è il coinvolgimento del responsabile del reparto nel conflitto già esistente. Occorre evitare che la gestione della segnalazione venga condizionata dalle relazioni personali tra segnalanti, segnalato e management e, nello stesso tempo, impedire che l’istruttoria si trasformi in un’indagine generalizzata sull’intero ambiente di lavoro. L’intervento viene quindi organizzato distinguendo le questioni rilevanti per il whistleblowing dalle ordinarie problematiche HR, definendo chi può accedere alle informazioni e documentando i passaggi necessari alla valutazione dei fatti.

Una volta impostata correttamente la gestione delle singole segnalazioni, la ricorrenza di problemi nello stesso reparto può essere considerata anche sotto il profilo organizzativo. Questo esame resta distinto dall’accertamento sulla fondatezza delle segnalazioni: un clima aziendale negativo non prova la violazione segnalata, così come l’esistenza di conflitti interni non permette di considerare inattendibile chi segnala. È proprio la separazione tra questi piani che consente all’impresa di affrontare il problema senza trasformare il whistleblowing in uno strumento di gestione del malcontento né ignorare fatti che richiedono un effettivo approfondimento.

FAQ sul rapporto tra clima aziendale e segnalazioni whistleblowing

Un aumento delle segnalazioni whistleblowing significa che il clima aziendale è peggiorato?

Non necessariamente. L’aumento può dipendere da una maggiore conoscenza del canale, da una maggiore fiducia nella procedura, dall’emersione di problemi effettivi oppure da una fase di particolare conflittualità interna. Il numero delle segnalazioni, considerato isolatamente, non consente quindi di valutare né la qualità del clima aziendale né la gravità delle violazioni. È più utile analizzare contenuto, ricorrenza, provenienza organizzativa e modalità di gestione delle segnalazioni.

Un conflitto tra dipendente e responsabile può essere oggetto di whistleblowing?

Non per il solo fatto che esista un conflitto. Il D.Lgs. 24/2023 esclude dal proprio ambito le contestazioni, rivendicazioni o richieste legate a un interesse personale del segnalante che attengono esclusivamente al rapporto individuale di lavoro o ai rapporti con le figure gerarchicamente sovraordinate. Una comunicazione nata in un contesto conflittuale può però contenere anche fatti riconducibili alle violazioni contemplate dalla normativa. Per questo occorre esaminarne concretamente il contenuto anziché classificarla sulla base dei rapporti personali tra i soggetti coinvolti.

Cosa deve fare l’azienda se teme che una segnalazione sia stata presentata per colpire un dirigente?

La possibile strumentalità della segnalazione non dovrebbe essere stabilita preventivamente. L’azienda deve verificare i fatti rappresentati e gli elementi disponibili attraverso una gestione imparziale dell’istruttoria. Se la segnalazione riguarda il management o persone che potrebbero influenzarne la gestione, deve essere verificata anche l’assenza di conflitti di interessi nel soggetto incaricato di darle seguito. Per le situazioni nelle quali il problema riguarda proprio l’attendibilità o la possibile strumentalità della comunicazione abbiamo approfondito come gestire le segnalazioni whistleblowing infondate senza violare la legge.

Un dipendente che ha effettuato una segnalazione può essere sottoposto a un procedimento disciplinare?

La segnalazione non rende il dipendente immune dalle ordinarie conseguenze derivanti da comportamenti estranei alla segnalazione stessa. Il punto giuridicamente rilevante è che il provvedimento non costituisca una ritorsione determinata dalla segnalazione. Quando una decisione sfavorevole interviene dopo il whistleblowing, soprattutto in un contesto già conflittuale, l’azienda deve prestare particolare attenzione alle ragioni del provvedimento, alla loro autonomia rispetto alla segnalazione e alla documentazione disponibile.

Quando può essere opportuno affidare la gestione delle segnalazioni a un soggetto esterno?

La gestione esterna può essere valutata quando la struttura aziendale rende difficile assicurare autonomia e riservatezza, quando le segnalazioni coinvolgono soggetti apicali, quando esistono potenziali conflitti di interessi oppure quando l’impresa non dispone internamente di competenze e organizzazione adeguate alla gestione del canale e delle istruttorie. Non è una soluzione automaticamente necessaria in presenza di un clima aziendale negativo: la scelta deve essere rapportata alla struttura dell’impresa, alla procedura esistente e alle criticità concretamente emerse.

Clima aziendale difficile e segnalazioni: richiedere una valutazione sulla gestione del whistleblowing

Quando tensioni interne, conflitti con il management e segnalazioni whistleblowing si sovrappongono, l’azienda deve mantenere distinti problemi che possono richiedere risposte diverse. Occorre verificare quali comunicazioni rientrino effettivamente nella disciplina del whistleblowing, chi possa gestirle senza conflitti di interessi, come tutelare la riservatezza e come coordinare l’istruttoria con eventuali decisioni riguardanti il rapporto di lavoro.

Noi assistiamo le imprese nella verifica e nell’organizzazione del sistema whistleblowing, nella gestione delle segnalazioni e nella valutazione dell’opportunità di affidare all’esterno la relativa gestione. Quando il clima interno rende particolarmente delicata l’istruttoria, analizziamo la situazione concreta tenendo conto della struttura aziendale, dei soggetti coinvolti, della procedura adottata e degli obblighi previsti dal D.Lgs. 24/2023.

Se la vostra azienda sta affrontando un aumento delle segnalazioni, conflitti interni che interferiscono con il canale whistleblowing oppure dubbi sull’imparzialità della gestione, potete richiedere una valutazione sul whistleblowing aziendale e sulla gestione esterna delle segnalazioni. Esamineremo la richiesta per individuare le questioni giuridiche e organizzative che richiedono approfondimento nel caso concreto.