Articolo a cura di: Redazione - Studio Legale Calvello

Trasferire ai figli un’azienda di grande valore non significa semplicemente decidere chi ne diventerà proprietario. Quando l’impresa rappresenta una parte rilevante del patrimonio familiare, il vero problema è costruire un passaggio generazionale capace di conciliare proprietà, controllo societario, continuità aziendale e diritti degli eredi. Una divisione apparentemente equilibrata delle quote può infatti produrre un risultato opposto a quello desiderato: frammentare il controllo, creare contrasti tra fratelli, rendere più difficile assumere decisioni strategiche e, nei casi più delicati, compromettere la stessa stabilità dell’impresa.

La pianificazione diventa ancora più importante quando uno o alcuni figli lavorano stabilmente nell’azienda mentre altri sono estranei alla gestione, oppure quando al patrimonio dell’imprenditore appartengono anche immobili, investimenti finanziari, partecipazioni in altre società o una holding familiare. In queste situazioni non esiste una soluzione valida per tutti. Donazione dell’azienda o delle partecipazioni, patto di famiglia, trasferimento della nuda proprietà con riserva dell’usufrutto, interventi sullo statuto e sulla governance o una diversa distribuzione degli altri beni familiari possono perseguire obiettivi profondamente differenti e devono essere coordinati con la tutela dei legittimari.

Trasferire l’azienda ai figli significa decidere prima di tutto chi avrà proprietà e controllo

Il primo errore che consigliamo di evitare è partire dalle percentuali da attribuire ai figli senza avere prima stabilito quale assetto dell’impresa si vuole ottenere dopo il passaggio generazionale. Se, ad esempio, un imprenditore ha tre figli e soltanto uno possiede esperienza, competenze e volontà di proseguire l’attività, attribuire automaticamente un terzo delle partecipazioni a ciascuno può essere formalmente semplice ma imprenditorialmente molto rischioso. I tre figli diventerebbero comproprietari del valore creato dalla famiglia, ma potrebbero avere interessi, aspettative economiche e visioni completamente diverse sulla gestione della società.

Per questo motivo occorre distinguere il valore economico che si intende trasferire agli eredi dal potere di governare l’impresa. Proprietà delle partecipazioni, diritto agli utili, diritto di voto, nomina degli amministratori e controllo societario non sono necessariamente elementi che devono essere distribuiti nello stesso modo. La struttura della società e il suo statuto possono consentire, entro i limiti previsti dalla legge, di organizzare questi profili in funzione delle esigenze concrete della famiglia e dell’impresa. È quindi essenziale verificare preventivamente la forma societaria, la composizione del capitale, le maggioranze necessarie per assumere le decisioni più importanti, eventuali clausole di prelazione o gradimento e l’esistenza di patti parasociali.

La questione è particolarmente delicata nelle aziende di grande valore, perché il valore complessivo dell’impresa non coincide necessariamente con il valore proporzionale delle singole partecipazioni. Una quota che consente il controllo della società può avere caratteristiche economiche e amministrative differenti rispetto a una partecipazione di minoranza. Prima di stabilire come trasferire le quote societarie ai figli è quindi opportuno conoscere non soltanto il valore dell’azienda, ma anche la funzione che ciascuna partecipazione avrà nel futuro assetto proprietario e di governo.

Lo stesso ragionamento cambia quando l’imprenditore possiede più società o ha già costituito una holding. In questi casi il passaggio generazionale può riguardare direttamente le partecipazioni delle società operative oppure essere organizzato a livello della holding, evitando di intervenire separatamente su ogni singola società. Se invece l’azienda costituisce soltanto una parte di un patrimonio più ampio, comprendente immobili e investimenti, può essere necessario ragionare sull’intero patrimonio familiare. È il tema che approfondiamo anche nella nostra guida sul passaggio generazionale di un grande patrimonio: l’equilibrio tra i figli non deve necessariamente tradursi nell’attribuzione a ciascuno di una frazione identica di ogni singolo bene.

Occorre inoltre considerare fin dall’inizio la posizione del coniuge e degli altri legittimari, le donazioni eventualmente già effettuate e gli effetti che il progetto di trasferimento può produrre sulla futura successione. Se l’obiettivo è attribuire l’impresa prevalentemente al figlio che la gestirà, gli interessi degli altri figli non possono essere semplicemente ignorati. Possono invece essere valutati nell’ambito di una pianificazione più ampia, considerando gli altri beni disponibili e gli strumenti che l’ordinamento consente di utilizzare. Su questo specifico problema abbiamo approfondito anche come lasciare l’azienda a un solo figlio tutelando gli altri.

È proprio per questa ragione che il trasferimento di un’azienda economicamente importante dovrebbe essere progettato prima che la successione si apra. Quando l’imprenditore è ancora in grado di decidere l’assetto futuro, è possibile valutare con maggiore libertà gli strumenti disponibili e coordinare successione, struttura societaria e governance. Se invece la morte interviene senza una pianificazione adeguata, saranno le regole successorie, lo statuto esistente e la concreta composizione dell’eredità a determinare un assetto che potrebbe essere molto diverso da quello necessario per garantire la continuità dell’impresa.

Donazione, patto di famiglia e quote societarie: gli strumenti per costruire il passaggio generazionale

Una volta definito chi dovrà assumere la guida dell’impresa e quale equilibrio economico si vuole mantenere tra i figli, occorre scegliere come realizzare concretamente il trasferimento dell’azienda o delle partecipazioni societarie. È in questa fase che strumenti apparentemente simili possono produrre conseguenze molto diverse. Donare direttamente l’azienda, trasferire le quote di una società, utilizzare il patto di famiglia oppure separare nuda proprietà e usufrutto non sono varianti puramente formali della stessa operazione: ciascuna soluzione incide diversamente sulla proprietà, sul controllo, sui diritti economici e sulla futura successione.

La donazione dell’azienda o delle quote societarie ai figli consente di anticipare in vita il passaggio generazionale, ma deve essere valutata all’interno dell’intero patrimonio dell’imprenditore. Occorre considerare il valore di ciò che viene trasferito, le eventuali precedenti donazioni, la presenza del coniuge e degli altri figli e i diritti che potranno essere fatti valere al momento della successione. Trasferire oggi una partecipazione di grande valore senza verificare l’equilibrio complessivo tra i legittimari può lasciare irrisolto proprio il problema che si voleva prevenire e creare le condizioni per una futura controversia ereditaria.

Quando l’obiettivo è trasferire l’impresa o partecipazioni societarie a uno o più discendenti assicurando al tempo stesso una regolamentazione degli interessi degli altri legittimari, uno degli strumenti da esaminare è il patto di famiglia. La sua funzione è particolarmente significativa nel passaggio generazionale dell’impresa perché consente, alle condizioni previste dalla legge, di trasferire l’azienda o le partecipazioni societarie a uno o più discendenti attraverso un accordo al quale partecipano anche il coniuge e coloro che sarebbero legittimari se in quel momento si aprisse la successione dell’imprenditore. I soggetti che non ricevono l’azienda o le partecipazioni devono essere considerati secondo la disciplina propria dell’istituto, anche attraverso la liquidazione prevista dalla legge, salvo quanto validamente concordato nei limiti consentiti.

Il patto di famiglia, tuttavia, non deve essere considerato una soluzione automatica per qualsiasi azienda familiare. Prima di utilizzarlo occorre verificare la struttura societaria, le caratteristiche delle partecipazioni da trasferire, il valore dell’impresa, la composizione della famiglia, la posizione dei legittimari e soprattutto l’assetto proprietario e di governance che si vuole ottenere. In un’impresa con più figli, ad esempio, può essere necessario comprendere se l’obiettivo sia concentrare il controllo in capo al discendente che già gestisce l’attività oppure coinvolgere più figli nella proprietà stabilendo regole precise per impedire che eventuali divergenze future paralizzino le decisioni societarie.

Un’altra possibilità da valutare è il trasferimento della nuda proprietà delle partecipazioni con riserva dell’usufrutto. Questa struttura può essere utile quando l’imprenditore intende iniziare a trasferire il patrimonio societario alla generazione successiva senza rinunciare immediatamente a determinate prerogative. Anche in questo caso, però, non è sufficiente affermare genericamente che l’usufrutto permette di “mantenere il controllo”: occorre verificare concretamente la disciplina dei diritti di voto, lo statuto, la tipologia delle partecipazioni, i diritti economici e amministrativi collegati alle quote e l’assetto complessivo della governance.

Il trasferimento delle partecipazioni deve infatti essere coordinato con le regole societarie che governeranno l’impresa dopo il passaggio generazionale. Statuto e, quando opportuno, patti parasociali possono assumere un ruolo importante nel disciplinare i rapporti tra i familiari soci, la circolazione delle partecipazioni, l’ingresso di soggetti estranei alla famiglia e l’esercizio del controllo. Clausole di prelazione o gradimento, regole sulle maggioranze e meccanismi relativi alla governance devono essere costruiti sulla specifica società e non inseriti come formule standard, perché una clausola adatta a proteggere la stabilità di un determinato assetto potrebbe risultare inadeguata in un altro.

Questo aspetto diventa decisivo quando più figli saranno soci ma soltanto alcuni parteciperanno alla gestione dell’azienda. Chi lavora nell’impresa può avere interesse a reinvestire gli utili e finanziare la crescita; chi ne è estraneo può invece privilegiare la distribuzione dei risultati economici. Sono interessi entrambi comprensibili, ma potenzialmente confliggenti. Lasciare che siano affrontati soltanto dopo il trasferimento delle quote significa affidare l’equilibrio dell’impresa alla capacità degli eredi di trovare autonomamente un accordo quando l’imprenditore non sarà più nella posizione di mediare. Abbiamo dedicato uno specifico approfondimento al problema del figlio che lavora in azienda mentre gli altri ne rimangono estranei, situazione molto frequente nelle imprese familiari.

Quando esiste una holding familiare o un gruppo composto da più società, la progettazione può richiedere un livello ulteriore di analisi. Il trasferimento delle partecipazioni della holding, anziché delle singole società operative, può incidere sulla concentrazione del controllo e sulla futura governance del gruppo, ma la convenienza e la concreta praticabilità della soluzione dipendono dalla struttura già esistente e dagli obiettivi della famiglia. Per la stessa ragione, l’eventuale costituzione di una holding non dovrebbe essere considerata uno strumento da utilizzare automaticamente soltanto perché esiste un patrimonio societario importante.

La scelta tra donazione, patto di famiglia, trasferimento della nuda proprietà, riorganizzazione delle partecipazioni e interventi sulla governance deve quindi derivare da una progettazione unitaria del passaggio generazionale. Prima si stabilisce quale impresa dovrà esistere dopo il trasferimento, chi dovrà controllarla, quali diritti economici attribuire agli altri familiari e come tutelare i legittimari; soltanto dopo si individuano gli strumenti giuridici più coerenti per raggiungere quell’assetto.

Tutelare i legittimari senza frammentare l’azienda e compromettere la continuità dell’impresa

Il punto più delicato emerge quando la soluzione ritenuta migliore per l’impresa non coincide con una distribuzione uniforme del patrimonio tra i figli. Attribuire il controllo dell’azienda al figlio maggiormente coinvolto nella gestione può essere coerente con l’esigenza di continuità aziendale, ma non consente di ignorare i diritti successori degli altri legittimari. La pianificazione deve quindi tenere insieme due esigenze differenti: preservare un assetto proprietario e di governo efficiente e rispettare i diritti che la legge riconosce al coniuge, ai figli e agli eventuali altri soggetti aventi diritto alla quota di riserva.

Per questo non affrontiamo il passaggio generazionale come una semplice operazione matematica. Se il patrimonio comprende un’azienda di grande valore, immobili, investimenti finanziari e altre partecipazioni societarie, può essere possibile costruire un equilibrio attribuendo beni differenti ai diversi figli. L’impresa o la partecipazione che ne assicura il controllo può essere destinata al figlio chiamato a proseguirne la gestione, mentre altri asset possono concorrere alla sistemazione patrimoniale degli altri eredi. Quando il patrimonio lo consente, questa impostazione può evitare di frammentare le partecipazioni societarie soltanto per ottenere un’uguaglianza formale, fermo restando che il rispetto dei diritti dei legittimari deve essere verificato sul valore effettivo delle attribuzioni.

La valutazione economica assume quindi un ruolo centrale. Non basta conoscere il capitale sociale nominale o applicare meccanicamente una percentuale al valore complessivo dell’azienda. Occorre considerare il valore dell’impresa e quello delle partecipazioni oggetto del trasferimento, tenendo conto della loro consistenza e dei diritti che incorporano. Questo diventa particolarmente importante quando alcune quote attribuiscono il controllo e altre lasciano il titolare in posizione di minoranza, oppure quando lo statuto prevede categorie di partecipazioni o diritti particolari. Una pianificazione costruita su valori non adeguatamente esaminati può alterare l’equilibrio immaginato dall’imprenditore e diventare terreno di contestazione tra gli eredi.

Devono inoltre essere ricostruite le donazioni effettuate in precedenza. Un immobile già donato a un figlio, somme rilevanti trasferite nel corso degli anni o partecipazioni societarie precedentemente attribuite possono assumere rilievo nella futura successione. Pianificare il trasferimento dell’azienda considerando soltanto il patrimonio esistente oggi, senza ricostruire le attribuzioni pregresse, rischia quindi di fornire una rappresentazione incompleta dei rapporti patrimoniali familiari e della posizione dei legittimari.

Quando l’imprenditore ha più figli, diventa particolarmente importante evitare che alla sua morte si formi un assetto nel quale fratelli con interessi diversi siano costretti a condividere il controllo di un’impresa senza regole adeguate. Il problema non riguarda soltanto la titolarità delle quote. Può riguardare la nomina degli amministratori, le decisioni sugli investimenti, la distribuzione degli utili, l’ingresso di nuovi soci, la vendita delle partecipazioni o dell’intera azienda e, più in generale, tutte le decisioni nelle quali possono emergere divergenze tra chi vive quotidianamente l’impresa e chi considera la partecipazione soprattutto come componente del proprio patrimonio.

È quindi necessario coordinare la pianificazione successoria con lo statuto e con la governance societaria. Clausole di prelazione o di gradimento, regole sulla circolazione delle partecipazioni, maggioranze e assetti amministrativi possono contribuire a disciplinare alcuni dei problemi che potrebbero manifestarsi dopo il trasferimento, purché siano compatibili con la specifica struttura societaria e con le norme applicabili. Quando opportuno, anche i patti parasociali possono regolare determinati rapporti tra soci, ma devono essere valutati considerando la loro efficacia, durata e funzione concreta e non come sostituti di una corretta pianificazione successoria.

La prevenzione dei conflitti richiede inoltre di guardare oltre il momento del trasferimento. Un assetto che funziona finché il fondatore mantiene un ruolo centrale può diventare instabile quando la generazione successiva assume pienamente proprietà e gestione. Per questo, nel pianificare il passaggio generazionale dell’impresa familiare e la prevenzione dei conflitti tra eredi, occorre domandarsi non soltanto chi riceverà le partecipazioni, ma anche come saranno assunte le decisioni quando l’imprenditore non sarà più presente.

Questa analisi diventa ancora più articolata quando esistono una holding familiare, più società operative, patrimoni immobiliari rilevanti oppure beni e partecipazioni all’estero. In tali situazioni è necessario esaminare l’intera architettura patrimoniale e societaria, evitando che il trasferimento di un singolo asset produca conseguenze indesiderate sugli altri. Anche gli eventuali profili internazionali devono essere affrontati quando concretamente presenti, verificando quali beni e partecipazioni siano coinvolti e quali ordinamenti possano assumere rilievo.

Una pianificazione tempestiva permette soprattutto di evitare che sia un evento improvviso a decidere il futuro assetto dell’impresa. La successione dell’imprenditore deve essere considerata anche sotto questo profilo: proteggere la famiglia e proteggere l’azienda sono obiettivi strettamente collegati, ma non sempre coincidenti. Individuare anticipatamente le possibili aree di conflitto consente di valutare quali strumenti giuridici e societari possano rendere compatibili la tutela degli eredi, la trasmissione del patrimonio e la continuità dell’impresa.

Un esempio pratico: trasferire il controllo al figlio che guida l’azienda tutelando gli altri eredi

Consideriamo il caso di un imprenditore che abbia costruito nel tempo un’azienda di rilevante valore economico e abbia più figli, ma soltanto uno di essi lavori stabilmente nell’impresa e partecipi ormai alle principali decisioni gestionali. Gli altri figli hanno intrapreso percorsi professionali differenti e non intendono occuparsi direttamente dell’attività. Il patrimonio familiare, oltre alle partecipazioni societarie, comprende immobili e investimenti. L’obiettivo dell’imprenditore è trasferire progressivamente l’azienda al figlio che la sta già conducendo, senza però sacrificare i diritti degli altri e senza perdere immediatamente ogni possibilità di incidere sulle decisioni più importanti.

Una semplice divisione delle quote in parti uguali tra i figli non risolverebbe il problema. Al contrario, potrebbe creare una struttura nella quale il figlio responsabile della gestione non disponga di un controllo coerente con le responsabilità che assume, mentre gli altri diventerebbero soci di un’impresa alla cui attività non partecipano. Nel tempo potrebbero emergere divergenze sulla distribuzione degli utili, sugli investimenti, sulla nomina degli amministratori o sulla possibilità di vendere le partecipazioni. L’uguaglianza delle percentuali non garantirebbe quindi né l’equilibrio familiare né la continuità aziendale.

La valutazione deve partire dalla ricostruzione dell’intero patrimonio e non dalla sola azienda. Occorre esaminare il valore delle partecipazioni, gli altri beni disponibili, le eventuali donazioni già effettuate, la posizione del coniuge e dei figli quali legittimari, lo statuto societario e l’attuale distribuzione dei poteri. Solo dopo questa ricognizione diventa possibile verificare se concentrare la partecipazione di controllo nel figlio operativo possa essere compatibile con una diversa attribuzione patrimoniale agli altri figli, evitando per quanto possibile che tutti debbano necessariamente diventare soci della medesima impresa.

In una situazione di questo tipo può essere valutato il patto di famiglia, se ne ricorrono i presupposti e se risponde effettivamente agli obiettivi perseguiti. In alternativa o nell’ambito di una pianificazione più articolata possono assumere rilievo il trasferimento delle partecipazioni, la riserva dell’usufrutto, la struttura dei diritti di voto, gli interventi sullo statuto e la regolamentazione della futura governance. La presenza di immobili e investimenti può inoltre offrire ulteriori margini per costruire un equilibrio patrimoniale tra i figli senza imporre una frammentazione dell’impresa.

L’elemento decisivo consiste nel progettare contemporaneamente il trasferimento patrimoniale e il futuro governo della società. Se ci si limitasse a stabilire chi riceverà quali beni, resterebbe irrisolta la domanda fondamentale: chi potrà assumere le decisioni strategiche dell’azienda quando il fondatore avrà cessato definitivamente il proprio ruolo? Per questo l’assetto delle partecipazioni deve essere verificato insieme alle maggioranze societarie, ai poteri amministrativi, ai diritti di voto e alle regole che disciplineranno i rapporti tra i familiari eventualmente destinati a rimanere soci.

Il risultato da perseguire è un assetto nel quale il passaggio dell’impresa alla generazione successiva non produca automaticamente una moltiplicazione dei centri decisionali. Il figlio destinato a proseguire l’attività può essere posto nelle condizioni giuridiche di esercitare il ruolo previsto dal progetto generazionale, mentre gli altri eredi devono ricevere una tutela coerente con i loro diritti e con la consistenza complessiva del patrimonio. La concreta soluzione dipenderà sempre dai valori coinvolti, dalla composizione familiare, dalla struttura della società e dagli strumenti effettivamente utilizzabili nel singolo caso.

Un’impostazione di questo tipo permette anche di affrontare anticipatamente uno dei problemi più difficili delle successioni imprenditoriali: evitare che la scomparsa del fondatore trasformi questioni fino a quel momento gestite informalmente all’interno della famiglia in veri conflitti societari. Per questo abbiamo dedicato uno specifico approfondimento anche a come evitare che la morte dell’imprenditore paralizzi l’azienda. Quando il patrimonio e l’impresa hanno un valore importante, la continuità non dovrebbe dipendere dalla capacità degli eredi di trovare un accordo soltanto dopo l’apertura della successione, ma da regole e strumenti predisposti quando è ancora possibile costruire consapevolmente il futuro assetto familiare e societario.

FAQ sul trasferimento di un’azienda di grande valore ai figli

È possibile lasciare l’azienda a un solo figlio se gli altri sono eredi legittimari?

Sì, ma l’operazione deve essere pianificata rispettando i diritti del coniuge e degli altri legittimari. Non esiste un obbligo generale di attribuire a ciascun figlio una quota identica di ogni singolo bene. Se il patrimonio comprende, oltre all’azienda, immobili, investimenti o altre partecipazioni, può essere valutata una distribuzione differenziata degli asset. Occorre però verificare il valore delle attribuzioni, le eventuali donazioni precedenti e l’intero patrimonio rilevante ai fini successori.

Come si può trasferire l’azienda al figlio che vi lavora senza penalizzare gli altri?

La soluzione dipende dalla composizione del patrimonio e dalla struttura dell’impresa. Può essere possibile attribuire l’azienda o la partecipazione di controllo al figlio che proseguirà l’attività e destinare agli altri figli beni differenti oppure utilizzare, quando ne ricorrono i presupposti, strumenti come il patto di famiglia. L’obiettivo non deve essere necessariamente dividere ogni bene in parti uguali, ma costruire un assetto che concili continuità aziendale e tutela dei diritti successori. Il problema è approfondito anche nella nostra guida su come dividere azienda e patrimonio tra più figli.

Si possono trasferire le quote ai figli mantenendo il controllo della società?

In determinate situazioni è possibile strutturare il trasferimento distinguendo proprietà delle partecipazioni, diritti economici, diritti amministrativi e controllo societario. Possono assumere rilievo, a seconda del caso, la riserva dell’usufrutto, i diritti di voto, le caratteristiche delle quote o delle azioni, lo statuto e la governance. Non è però corretto ritenere che la semplice donazione della nuda proprietà consenta sempre e automaticamente al genitore di conservare il controllo: l’assetto deve essere verificato sulla specifica società.

Il patto di famiglia è sempre la soluzione migliore per trasferire l’azienda ai figli?

No. Il patto di famiglia è uno strumento specificamente previsto per il passaggio generazionale dell’azienda e delle partecipazioni societarie, ma la sua convenienza deve essere verificata considerando struttura dell’impresa, soggetti coinvolti, legittimari, valore delle partecipazioni e obiettivi dell’imprenditore. In alcuni casi può rappresentare uno strumento particolarmente efficace; in altri può essere preferibile una diversa pianificazione patrimoniale e societaria.

Quando conviene iniziare a pianificare il passaggio generazionale dell’azienda?

Quando l’impresa ha un valore rilevante, è opportuno affrontare il problema prima che eventi imprevisti rendano impossibile scegliere liberamente il futuro assetto proprietario e di governo. Pianificare tempestivamente consente di esaminare patrimonio, partecipazioni, statuto, governance, posizione dei legittimari e ruolo dei diversi figli, valutando gli strumenti giuridici più coerenti con gli obiettivi della famiglia e dell’impresa.

Trasferire un’azienda di grande valore richiede una pianificazione costruita sulla famiglia e sull’impresa

Quando il passaggio generazionale riguarda un’azienda, partecipazioni societarie o un patrimonio di rilevante valore economico, intervenire per tempo permette di affrontare insieme questioni che, se considerate separatamente, possono produrre risultati molto diversi da quelli desiderati. Non è sufficiente decidere a chi lasciare l’impresa: occorre verificare chi dovrà controllarla, quale ruolo avranno i diversi figli, come saranno tutelati i legittimari e quale equilibrio dovrà essere mantenuto tra azienda, immobili, investimenti e altre componenti del patrimonio familiare.

Nel nostro esame consideriamo quindi la composizione complessiva del patrimonio, il valore dell’azienda e delle partecipazioni, la struttura societaria, lo statuto, gli eventuali patti parasociali, l’assetto della governance e le donazioni già effettuate. Quando sono presenti una holding, più società operative oppure beni e partecipazioni all’estero, anche questi elementi devono essere coordinati con il progetto successorio. Particolare attenzione richiede la posizione dei figli che lavorano nell’impresa rispetto a quelli che ne sono estranei, perché proprietà, controllo e diritti economici non devono essere confusi con il ruolo concretamente esercitato nella gestione.

Una pianificazione preventiva consente inoltre di valutare, in relazione alla specifica situazione familiare e societaria, se possano essere utilizzati strumenti quali donazione dell’azienda o delle partecipazioni, patto di famiglia, usufrutto e nuda proprietà delle quote, modifiche statutarie o patti parasociali. Nessuno di questi strumenti costituisce una soluzione universale: la scelta deve essere effettuata verificandone gli effetti sulla futura successione, sui diritti dei legittimari e soprattutto sulla capacità dell’impresa di continuare a essere governata in modo efficace dopo il passaggio alla generazione successiva.

Per patrimoni e imprese di grande valore, rinviare queste decisioni può significare lasciare agli eredi problemi che sarebbe stato possibile affrontare quando l’imprenditore poteva ancora partecipare direttamente alla costruzione del nuovo assetto. Prevenire un conflitto successorio è particolarmente importante quando una controversia tra gli eredi potrebbe trasformarsi anche in un conflitto tra soci e incidere sulla continuità dell’azienda.

Lo Studio Legale Calvello assiste imprenditori e famiglie nella valutazione giuridica del passaggio generazionale e della trasmissione di patrimoni economicamente rilevanti. Se dobbiamo esaminare il trasferimento di un’azienda ai figli, possiamo partire dalla situazione esistente e dagli obiettivi che si vogliono raggiungere, individuando le criticità successorie e societarie prima di definire gli strumenti da utilizzare. Per sottoporci la situazione è possibile richiedere una valutazione del caso allo Studio Legale Calvello.