Articolo a cura di: Redazione - Studio Legale Calvello

Quando il patrimonio familiare comprende aziende, partecipazioni societarie, immobili, investimenti finanziari o una holding di famiglia, pianificare il passaggio generazionale significa molto più che decidere chi erediterà determinati beni. Occorre stabilire chi dovrà assumere il controllo dell’impresa, come distribuire i diritti economici tra gli eredi, quali poteri attribuire a chi continuerà l’attività imprenditoriale e come tutelare i legittimari senza creare un assetto destinato a produrre conflitti o paralisi decisionali.

Gli strumenti possono essere diversi: patto di famiglia, donazione dell’azienda o delle partecipazioni, trasferimento della nuda proprietà con riserva di usufrutto, disposizioni testamentarie, modifiche statutarie, patti parasociali e riorganizzazione attraverso una holding familiare. Nessuno di essi costituisce però una soluzione valida in assoluto. Prima di scegliere occorre ricostruire unitariamente famiglia, patrimonio e struttura societaria, considerando anche le donazioni già effettuate e gli obiettivi dell’imprenditore. È soprattutto nei patrimoni economicamente rilevanti che una decisione apparentemente semplice può produrre conseguenze molto diverse sul piano successorio, societario e patrimoniale.

Perché il passaggio generazionale di un grande patrimonio non è una semplice divisione tra gli eredi

Uno degli errori più frequenti consiste nel considerare il passaggio generazionale di un grande patrimonio come un problema essenzialmente quantitativo: determinare il valore complessivo dei beni e suddividerlo tra i figli. In realtà, due attribuzioni economicamente equivalenti possono produrre effetti profondamente diversi. Un immobile, un portafoglio finanziario e una partecipazione che consente di controllare un’impresa non hanno la stessa funzione, anche quando presentano un valore comparabile.

La distinzione diventa decisiva quando nel patrimonio è presente un’azienda familiare. La proprietà delle partecipazioni, il diritto agli utili, il diritto di voto e il potere di amministrare la società sono profili che devono essere esaminati separatamente. Attribuire quote in parti uguali a più figli può apparire equilibrato dal punto di vista patrimoniale, ma può diventare problematico quando soltanto uno di essi lavora stabilmente nell’impresa oppure quando tra gli eredi esistono visioni differenti sulla gestione, sugli investimenti, sulla distribuzione degli utili o sulla futura vendita dell’azienda.

Per questa ragione, nella pianificazione successoria dell’imprenditore noi partiamo dall’assetto che si vuole ottenere e non dalla semplice ripartizione matematica dei beni. Occorre comprendere chi abbia le competenze e l’interesse per proseguire l’attività, se l’imprenditore voglia conservare il controllo durante la propria vita, quali risorse possano essere destinate agli eredi non coinvolti nell’impresa e quale equilibrio possa essere costruito rispettando i diritti dei legittimari.

Il problema diventa ancora più articolato quando il patrimonio comprende più società, una holding familiare, immobili di valore e investimenti finanziari. In questi casi può essere necessario coordinare la distribuzione delle partecipazioni con lo statuto societario, eventuali patti parasociali, clausole di prelazione o gradimento, poteri amministrativi e diritti di voto. Anche la valutazione economica richiede attenzione: il valore dell’intera azienda non coincide automaticamente con quello della singola partecipazione, che può assumere caratteristiche differenti a seconda della percentuale posseduta, dei diritti attribuiti e della possibilità di esercitare il controllo.

Una pianificazione efficace deve inoltre tenere conto di ciò che è già avvenuto. Donazioni effettuate negli anni, trasferimenti immobiliari, attribuzioni di partecipazioni o altre liberalità possono assumere rilievo nel futuro assetto successorio e nei rapporti tra i legittimari. Ignorarle significa costruire il nuovo progetto patrimoniale su una rappresentazione incompleta della situazione familiare.

Per le famiglie imprenditoriali, quindi, il punto non è semplicemente stabilire “quanto” riceverà ciascun erede, ma decidere come trasmettere il patrimonio senza disperderne il valore e come garantire, per quanto possibile, la continuità dell’impresa. Quando vi sono più figli e soltanto alcuni partecipano alla gestione aziendale, questo profilo assume particolare importanza: abbiamo approfondito specificamente il tema di come pianificare la successione quando un figlio lavora in azienda e gli altri no.

È da questa analisi complessiva che può nascere una vera strategia di passaggio generazionale: proprietà, controllo, diritti economici, governance e tutela successoria devono essere coordinati prima che siano gli eventi futuri a determinare, senza una pianificazione preventiva, chi si troverà a condividere beni e poteri.

Prima di scegliere gli strumenti occorre progettare l’assetto futuro del patrimonio e dell’impresa

Una volta chiarito che valore economico e potere di controllo non coincidono necessariamente, la pianificazione deve partire da una domanda concreta: come dovranno essere organizzati patrimonio, azienda e rapporti tra gli eredi dopo il passaggio generazionale? Solo dopo aver definito questo assetto ha senso scegliere gli strumenti giuridici con cui realizzarlo. Procedere al contrario, decidendo prima di donare le quote, costituire una holding o trasferire la nuda proprietà e valutandone soltanto successivamente gli effetti, può creare rigidità difficili da correggere.

Il primo elemento da ricostruire è la composizione effettiva del patrimonio. Un imprenditore può possedere direttamente l’azienda oppure partecipazioni in una o più società operative; può controllarle attraverso una holding, avere immobili personali o societari, disponibilità finanziarie e investimenti, oltre a beni o partecipazioni all’estero. Parallelamente occorre esaminare la situazione familiare: coniuge, figli e altri eventuali legittimari, precedenti donazioni, rapporti tra gli eredi e soprattutto il diverso coinvolgimento dei figli nell’attività imprenditoriale.

Quest’ultimo aspetto è spesso determinante. Se un figlio lavora da anni nell’impresa e gli altri svolgono attività completamente diverse, attribuire indistintamente a tutti le medesime partecipazioni e i medesimi poteri può trasformare un’apparente uguaglianza patrimoniale in un problema di governance. Il figlio che gestisce l’azienda potrebbe trovarsi a dipendere, per decisioni strategiche, da fratelli o sorelle che non partecipano alla vita dell’impresa; questi ultimi, a loro volta, potrebbero avere aspettative prevalentemente economiche, ad esempio sulla distribuzione degli utili o sulla vendita delle partecipazioni.

In situazioni di questo tipo occorre verificare se sia possibile costruire un equilibrio differente, attribuendo l’impresa o il controllo societario al soggetto destinato a proseguirne la gestione e utilizzando immobili, disponibilità finanziarie o altri beni per riequilibrare le posizioni degli altri eredi, sempre nel rispetto dei loro diritti. Quando il patrimonio lo consente, separare consapevolmente funzione imprenditoriale e attribuzione economica può evitare che la necessità di tutelare tutti i figli si traduca automaticamente nella frammentazione del controllo societario. Il problema specifico è approfondito anche nell’articolo dedicato a come dividere azienda e patrimonio tra più figli.

La stessa attenzione è necessaria quando l’imprenditore vuole iniziare il trasferimento delle partecipazioni durante la propria vita senza rinunciare immediatamente al controllo. In questo caso non basta stabilire quale percentuale di quote trasferire. Occorre esaminare diritti di voto, poteri amministrativi, distribuzione degli utili, statuto, eventuali patti parasociali e clausole che regolano la circolazione delle partecipazioni. La donazione della nuda proprietà con riserva di usufrutto, per esempio, può essere valutata in determinate configurazioni, ma i suoi effetti devono essere verificati rispetto alla concreta struttura societaria e agli obiettivi perseguiti, senza considerarla una soluzione standard.

Quando il patrimonio comprende un gruppo di società, inoltre, la questione può spostarsi dal trasferimento delle singole aziende alla struttura attraverso la quale viene esercitato il controllo. Una holding familiare può assumere rilievo nella razionalizzazione delle partecipazioni e nella governance del gruppo, ma la sua utilità dipende dalla situazione esistente e dal progetto futuro della famiglia. Costituire o utilizzare una holding senza aver definito chi dovrà controllarla, quali diritti avranno gli altri familiari e come saranno disciplinati i rapporti tra i soci rischia semplicemente di trasferire il conflitto dalle società operative alla società che le controlla.

La pianificazione deve infine essere verificata anche rispetto allo scenario che si produrrebbe in caso di morte dell’imprenditore. Una struttura che funziona finché il fondatore esercita personalmente il proprio ruolo può rivelare improvvisamente le proprie fragilità quando partecipazioni e diritti entrano nella successione. Per questo è utile coordinare il progetto patrimoniale con le regole societarie e successorie, evitando che un evento improvviso determini una situazione di incertezza proprio nel momento in cui l’impresa necessita di decisioni rapide. Sul tema abbiamo dedicato uno specifico approfondimento a come evitare che la morte dell’imprenditore paralizzi l’azienda.

La scelta degli strumenti giuridici diventa quindi la conseguenza di un progetto già definito: prima si stabilisce chi dovrà ricevere cosa, chi dovrà governare l’impresa, quali diritti economici dovranno essere riconosciuti agli altri eredi e quale grado di controllo l’imprenditore intenda conservare; successivamente si verifica come realizzare quell’assetto nel rispetto delle norme successorie e societarie e senza compromettere gli equilibri patrimoniali che si intendono proteggere.

Gli strumenti giuridici per trasferire il patrimonio tutelando eredi, controllo e continuità aziendale

Definito l’assetto che si vuole realizzare, occorre individuare gli strumenti più adatti per tradurlo in una struttura giuridicamente coerente. Nei patrimoni complessi raramente la soluzione coincide con un unico atto: patto di famiglia, donazioni, usufrutto e nuda proprietà delle partecipazioni, testamento, statuto societario, patti parasociali e holding familiare possono intervenire su aspetti differenti e, quando necessario, essere coordinati tra loro. La scelta dipende dalla composizione del patrimonio, dalla struttura della famiglia, dal valore delle partecipazioni e soprattutto dall’obiettivo che l’imprenditore intende perseguire.

Il patto di famiglia può assumere particolare rilievo quando si vuole trasferire l’azienda o partecipazioni societarie a uno o più discendenti individuati come continuatori dell’attività. La disciplina consente, nel rispetto dei suoi presupposti e con la partecipazione dei soggetti prevista dalla legge, di affrontare già durante la vita dell’imprenditore anche la posizione degli altri legittimari. Proprio per gli effetti che produce, tuttavia, non deve essere considerato una soluzione universale: occorre verificare la struttura societaria, i soggetti coinvolti, il valore dell’azienda o delle partecipazioni trasferite e le risorse necessarie per regolare le posizioni degli altri partecipanti. Quando l’obiettivo è concentrare l’impresa su un solo successore, è particolarmente importante coordinare questo strumento con il problema più generale di lasciare l’azienda a un solo figlio tutelando gli altri eredi.

Anche la donazione dell’azienda o delle quote societarie può consentire di anticipare il passaggio generazionale, ma deve essere valutata considerando gli effetti presenti e quelli che potranno emergere al momento della successione. Non basta decidere quale partecipazione trasferire: è necessario verificare il valore dell’attribuzione, le eventuali donazioni precedenti, la posizione dei legittimari e l’equilibrio complessivo che si vuole realizzare. Un trasferimento effettuato in vita non può essere considerato, per il solo fatto di essere stato perfezionato molti anni prima della successione, automaticamente estraneo alle future questioni successorie.

Quando l’imprenditore vuole anticipare il trasferimento patrimoniale ma mantenere determinati diritti sulle partecipazioni, può essere valutata la separazione tra usufrutto e nuda proprietà. La nuda proprietà delle quote può essere attribuita ai figli riservando l’usufrutto, ma occorre disciplinare e verificare con precisione gli effetti sui diritti economici e amministrativi, tenendo conto delle norme applicabili e dello statuto della società. L’obiettivo non deve essere semplicemente “donare le quote mantenendo il controllo”: occorre stabilire quali poteri si vogliono effettivamente conservare e verificare se l’assetto prescelto sia idoneo a garantirli.

Lo statuto societario assume per questo un’importanza che spesso viene sottovalutata. Un passaggio generazionale ben costruito sul piano successorio può rivelarsi fragile se non è coordinato con le regole che governano la società. Clausole di prelazione o gradimento, regole sulla circolazione delle partecipazioni, diritti attribuiti ai soci, meccanismi decisionali e disciplina della governance possono incidere concretamente sulla possibilità di conservare nel tempo l’assetto progettato. Analogamente, i patti parasociali possono regolare determinati rapporti tra i familiari soci, ma devono essere valutati tenendo conto della loro natura, efficacia e durata, senza confonderli con le disposizioni statutarie.

Nei patrimoni caratterizzati da più società può inoltre essere opportuno esaminare il ruolo di una holding familiare. Accentrare le partecipazioni può agevolare una gestione coordinata del gruppo e consentire di organizzare la governance a un livello diverso rispetto alle singole società operative. Anche in questo caso, però, la holding non elimina da sola i problemi successori: se le sue partecipazioni vengono distribuite tra più eredi senza regolare adeguatamente poteri, controllo e rapporti tra i soci, il rischio di conflitto può semplicemente concentrarsi nella holding stessa.

Qualunque sia la struttura utilizzata, rimane centrale la tutela dei legittimari. Coniuge, figli e altri soggetti eventualmente titolari dei diritti riservati dalla legge devono essere considerati nella progettazione complessiva, tenendo conto anche delle liberalità già effettuate. Questo non significa che ogni bene debba necessariamente essere attribuito in parti identiche: significa piuttosto che la differenziazione delle attribuzioni deve essere costruita conoscendo i limiti successori entro i quali l’imprenditore può organizzare la trasmissione del proprio patrimonio.

Quando sono presenti società, immobili o altri beni all’estero, l’analisi richiede inoltre di verificare gli elementi internazionali concretamente rilevanti e il loro coordinamento con la pianificazione complessiva. Un grande patrimonio può infatti essere economicamente unitario per la famiglia ma essere composto da beni e partecipazioni soggetti a ordinamenti, formalità e discipline differenti.

È proprio il coordinamento tra questi strumenti a fare la differenza. La pianificazione non consiste nel scegliere astrattamente tra patto di famiglia, donazione, usufrutto, holding o testamento, ma nel costruire un assetto nel quale trasmissione della ricchezza, tutela degli eredi e continuità del controllo siano compatibili tra loro, riducendo per quanto possibile le condizioni che potrebbero alimentare future contestazioni o compromettere la gestione dell’impresa.

Un esempio pratico: azienda familiare, più figli e un patrimonio da mantenere equilibrato

Consideriamo il caso realistico di un imprenditore che abbia costruito nel tempo un patrimonio di valore composto dall’azienda di famiglia, partecipazioni societarie, diversi immobili e investimenti finanziari. I figli sono più di uno, ma soltanto uno lavora stabilmente nell’impresa e partecipa da anni alle decisioni operative e strategiche. Gli altri hanno intrapreso percorsi professionali differenti e non intendono occuparsi direttamente della gestione aziendale. L’imprenditore vuole iniziare il passaggio generazionale mentre è ancora in grado di governarlo, ma desidera mantenere per una fase transitoria un ruolo determinante nell’impresa e, nello stesso tempo, evitare che gli altri figli si sentano penalizzati.

Una divisione formalmente uguale dell’intero patrimonio potrebbe apparire la soluzione più semplice. Attribuire a ciascun figlio la stessa percentuale delle partecipazioni societarie, tuttavia, significherebbe trasformare tutti gli eredi in soci dell’impresa, indipendentemente dal loro effettivo coinvolgimento. Il figlio impegnato nell’azienda potrebbe così trovarsi privo di un controllo sufficiente per assumere determinate decisioni, mentre gli altri potrebbero essere titolari di una parte rilevante della ricchezza familiare concentrata in partecipazioni che non desiderano gestire. Il rischio sarebbe creare oggi un equilibrio numerico destinato a diventare domani un conflitto societario e familiare.

In una situazione di questo tipo l’attività di pianificazione richiede innanzitutto di ricostruire il valore e la funzione delle diverse componenti patrimoniali. Non è sufficiente conoscere il valore complessivo dell’azienda: occorre esaminare le partecipazioni, i diritti che attribuiscono, l’assetto della governance, lo statuto, gli eventuali patti parasociali e il rapporto tra società operative ed eventuale holding. Parallelamente devono essere considerati gli immobili, gli investimenti e le altre disponibilità che possono concorrere alla costruzione di un equilibrio tra gli eredi, insieme alle eventuali donazioni già effettuate.

L’elemento decisivo consiste nel non sovrapporre necessariamente l’equilibrio economico tra i figli alla distribuzione del controllo dell’impresa. Se ne ricorrono i presupposti, può essere valutato un assetto nel quale il figlio destinato a proseguire l’attività imprenditoriale acquisisca una posizione coerente con la futura gestione dell’azienda, mentre agli altri vengano attribuiti beni, diritti o valori differenti nell’ambito di una pianificazione che tenga conto della posizione dei legittimari. In un patrimonio sufficientemente articolato, immobili e investimenti possono quindi assumere una funzione importante nel perseguire l’equilibrio familiare senza frammentare necessariamente il controllo societario.

La soluzione concreta può richiedere il coordinamento di più strumenti. A seconda della struttura dell’impresa e della famiglia, possono essere esaminati il patto di famiglia, il trasferimento delle partecipazioni, l’eventuale riserva di usufrutto, le disposizioni testamentarie e l’adeguamento delle regole societarie. Se esiste una holding familiare, oppure se la sua introduzione risponde a effettive esigenze organizzative, deve essere verificato anche come distribuire le partecipazioni della holding e quali regole adottare affinché il nuovo assetto non trasferisca semplicemente a quel livello le possibili divergenze tra i figli.

Particolare attenzione deve essere riservata alla fase transitoria. L’imprenditore potrebbe voler trasferire progressivamente parte della proprietà senza abbandonare immediatamente ogni potere. Occorre allora coordinare il trasferimento patrimoniale con diritti di voto, poteri amministrativi e regole di governance, verificando concretamente ciò che prevedono la legge e lo statuto. In questo modo il passaggio non viene concentrato in un unico momento, ma può essere inserito in un percorso nel quale responsabilità e poteri vengono progressivamente riallineati al futuro assetto dell’impresa.

Il risultato perseguito non è quindi una divisione perfettamente identica di ogni singolo bene, ma una trasmissione del patrimonio capace di conciliare continuità aziendale, posizione dei legittimari ed equilibrio economico complessivo tra gli eredi. Pianificare quando l’imprenditore può ancora partecipare alle decisioni consente inoltre di affrontare preventivamente le possibili aree di conflitto, invece di lasciare che siano gli eredi a doverle risolvere dopo l’apertura della successione, quando interessi personali e necessità dell’impresa potrebbero essere ormai difficili da conciliare.

Domande frequenti sulla pianificazione del passaggio generazionale di grandi patrimoni

Quando conviene iniziare a pianificare il passaggio generazionale?

La pianificazione dovrebbe iniziare quando l’imprenditore può ancora decidere consapevolmente come distribuire proprietà, controllo, diritti economici e poteri di gestione. Attendere l’apertura della successione significa lasciare che una parte rilevante dell’assetto futuro sia determinata dalle regole successorie e dalla struttura societaria esistente in quel momento. Nei grandi patrimoni, soprattutto quando sono presenti aziende, partecipazioni, immobili e più eredi, intervenire tempestivamente permette invece di valutare diverse soluzioni e di modificarle se nel tempo cambiano famiglia, patrimonio o impresa.

È possibile lasciare l’azienda a un figlio e attribuire altri beni agli altri?

È una possibilità che può essere valutata quando il patrimonio comprende beni sufficienti a costruire attribuzioni differenziate, ma deve essere verificata alla luce della situazione concreta e dei diritti dei legittimari. Non esiste infatti un obbligo generale di dividere materialmente ogni singolo bene in parti identiche tra i figli. Azienda, partecipazioni, immobili e investimenti possono svolgere funzioni differenti nella pianificazione, purché l’assetto complessivo sia giuridicamente sostenibile e tenga conto delle attribuzioni e delle donazioni già effettuate.

Si possono trasferire le quote ai figli mantenendo il controllo della società?

In determinate situazioni è possibile strutturare il trasferimento delle partecipazioni distinguendo proprietà, diritti economici e diritti amministrativi. Può essere valutata, ad esempio, la donazione della nuda proprietà con riserva di usufrutto, ma non è sufficiente utilizzare questo strumento per presumere che il controllo rimanga automaticamente invariato. Devono essere esaminati lo statuto, i diritti di voto, i poteri amministrativi, la composizione delle partecipazioni e le regole di governance della specifica società.

Il patto di famiglia evita future contestazioni tra gli eredi?

Il patto di famiglia è uno strumento specificamente previsto per il trasferimento dell’azienda o di partecipazioni societarie e può essere particolarmente importante nella successione dell’imprenditore, ma non deve essere considerato una soluzione automatica per qualsiasi patrimonio familiare. Occorre verificare i presupposti, i soggetti che devono partecipare, la posizione dei legittimari, il valore dell’azienda o delle partecipazioni e gli effetti patrimoniali dell’operazione. La sua utilità dipende quindi dall’assetto familiare e societario che concretamente si vuole realizzare.

Una holding familiare può facilitare il passaggio generazionale?

Una holding può essere utile quando esistono più partecipazioni societarie e vi è l’esigenza di organizzare unitariamente il controllo e la governance del gruppo. Non risolve però, da sola, i problemi della successione. Occorre stabilire chi possiederà e controllerà la holding dopo il passaggio generazionale, quali diritti saranno attribuiti ai diversi familiari e come verranno assunte le decisioni. Se questi aspetti non vengono disciplinati, il conflitto che si voleva evitare nelle società operative può semplicemente riprodursi all’interno della holding.

Studio Legale Calvello: assistenza nella pianificazione del passaggio generazionale

Quando il patrimonio comprende aziende, partecipazioni societarie, immobili, investimenti finanziari o una holding familiare, pianificare il passaggio generazionale richiede una valutazione coordinata dei profili successori, patrimoniali e societari. Una scelta destinata a incidere per molti anni sugli equilibri della famiglia e sulla continuità dell’impresa non dovrebbe essere affrontata attraverso singoli atti considerati isolatamente, ma partendo dall’assetto che si vuole concretamente costruire.

Noi dello Studio Legale Calvello possiamo esaminare la composizione del patrimonio, la situazione familiare, le aziende e le partecipazioni possedute, gli statuti e gli eventuali patti parasociali, l’assetto della governance, le donazioni già effettuate, gli immobili e gli investimenti, l’eventuale presenza di una holding e di beni o società all’estero. Particolare attenzione deve essere dedicata anche al valore delle aziende e delle partecipazioni, alla posizione dei legittimari e alle possibili aree di conflitto tra gli eredi.

L’obiettivo è individuare una soluzione coerente con le esigenze della famiglia e dell’impresa, valutando quali strumenti possano consentire di trasferire progressivamente il patrimonio, tutelare i diversi eredi e preservare, per quanto possibile, la continuità della gestione. Se alcuni figli lavorano nell’azienda e altri ne sono estranei, oppure se l’imprenditore desidera trasferire parte delle partecipazioni mantenendo determinati poteri, diventa ancora più importante definire preventivamente proprietà, controllo, diritti economici, diritti amministrativi e futura governance societaria.

Intervenire prima che la successione si apra permette di valutare con maggiore libertà le alternative disponibili e di verificare preventivamente gli effetti di un patto di famiglia, di una donazione, della riserva di usufrutto, di una riorganizzazione societaria, delle disposizioni testamentarie o delle regole destinate a disciplinare i rapporti tra i futuri soci. Nei patrimoni economicamente rilevanti, questa analisi preventiva può essere determinante per evitare che decisioni non coordinate producano successivamente frammentazione del patrimonio, contrasti tra gli eredi o difficoltà nella gestione dell’impresa.

Per sottoporci una situazione relativa al passaggio generazionale di un grande patrimonio è possibile contattare lo Studio Legale Calvello e richiedere una valutazione del caso, fornendoci le informazioni essenziali sulla struttura familiare, sulle aziende e partecipazioni coinvolte e sugli obiettivi che si intendono perseguire.