Articolo a cura di: Redazione - Studio Legale Calvello

Dividere un’azienda e un patrimonio di valore tra più figli non significa necessariamente attribuire a ciascuno una quota identica di ogni bene. Quando nella successione entrano un’impresa, partecipazioni societarie, immobili e investimenti, una ripartizione apparentemente uguale può produrre conseguenze molto diverse: frammentare il controllo della società, creare contrasti tra fratelli, coinvolgere nella gestione figli che non hanno esperienza nell’impresa o, al contrario, penalizzare economicamente chi non vi lavora. Una corretta pianificazione del passaggio generazionale deve quindi coordinare proprietà, controllo, diritti economici, posizione dei legittimari e continuità aziendale.

Gli strumenti utilizzabili possono essere diversi: trasferimento o donazione dell’azienda e delle partecipazioni, patto di famiglia, attribuzione della nuda proprietà con riserva dell’usufrutto, diversa distribuzione degli altri beni del patrimonio, interventi sullo statuto e sulla governance societaria, patti parasociali o, quando la struttura patrimoniale lo giustifica, organizzazione delle partecipazioni attraverso una holding familiare. Nessuna di queste soluzioni è però automaticamente adatta a ogni famiglia. Prima di scegliere occorre ricostruire il valore e la composizione del patrimonio, individuare chi dovrà effettivamente guidare l’impresa e verificare quali diritti devono essere rispettati. Per questo, soprattutto quando sono coinvolti aziende e patrimoni economicamente rilevanti, è opportuno progettare l’assetto prima che la successione trasformi decisioni ancora gestibili in un conflitto tra eredi.

Dividere tra i figli non significa necessariamente dividere l’azienda in parti uguali

Uno degli errori più delicati consiste nel confondere l’uguaglianza economica tra i figli con l’identità delle attribuzioni patrimoniali. Se un imprenditore ha più figli, non è detto che assegnare a ciascuno la stessa percentuale delle partecipazioni societarie rappresenti la soluzione più equilibrata. Una simile scelta può essere ragionevole in alcune realtà, ma in altre può creare una proprietà frammentata e una governance difficile, soprattutto quando uno dei figli lavora stabilmente nell’azienda mentre gli altri sono estranei alla gestione oppure quando tra gli eredi esistono visioni imprenditoriali differenti.

Il problema diventa ancora più evidente nelle società nelle quali le partecipazioni attribuiscono poteri amministrativi e di voto capaci di incidere sulle decisioni strategiche. Distribuire il valore economico non equivale necessariamente a distribuire nello stesso modo il controllo. Occorre quindi esaminare la struttura societaria, lo statuto, le percentuali di partecipazione, i quorum, gli eventuali diritti particolari, le clausole di prelazione o gradimento e l’assetto dell’amministrazione. Una divisione formalmente equilibrata può infatti produrre uno stallo decisionale oppure rendere difficile individuare chi debba assumere la guida dell’impresa dopo il passaggio generazionale.

La questione deve essere affrontata insieme alla composizione dell’intero patrimonio familiare. Se, oltre all’azienda, esistono immobili di valore, disponibilità finanziarie, investimenti o altre partecipazioni, può essere possibile costruire attribuzioni differenti tra i figli, cercando un equilibrio patrimoniale senza necessariamente frazionare l’impresa. In una famiglia nella quale un figlio abbia maturato esperienza e responsabilità operative nell’azienda, mentre gli altri abbiano intrapreso percorsi professionali diversi, può quindi essere opportuno valutare se concentrare maggiormente la proprietà o il controllo dell’impresa sul primo e utilizzare altri beni per riequilibrare la posizione degli altri. Questo non significa poter ignorare i diritti dei legittimari: qualsiasi progetto deve essere verificato anche alla luce delle regole sulla successione necessaria e delle eventuali donazioni già effettuate.

Proprio per questo il passaggio generazionale di un grande patrimonio richiede una visione complessiva. Azienda e patrimonio personale non dovrebbero essere considerati come compartimenti separati quando entrambi concorrono a determinare gli equilibri tra gli eredi. Allo stesso modo, quando un figlio lavora in azienda e gli altri no, la soluzione non può essere ricavata da una formula prestabilita: occorre stabilire quale assetto consenta di proteggere contemporaneamente la continuità dell’impresa, il valore patrimoniale accumulato e i diritti degli altri figli.

La pianificazione assume quindi una funzione preventiva. Finché l’imprenditore può decidere e organizzare il trasferimento, esistono margini per coordinare strumenti successori e societari e per costruire una governance coerente con gli obiettivi della famiglia. Se invece il problema viene affrontato soltanto dopo l’apertura della successione, i figli possono ritrovarsi comproprietari di beni e partecipazioni senza che siano state definite in precedenza le regole necessarie per gestirli insieme.

Come distribuire azienda, quote societarie e altri beni mantenendo equilibrio tra gli eredi

Una volta chiarito che valore economico, proprietà e controllo dell’impresa non coincidono necessariamente, la pianificazione deve stabilire concretamente che cosa attribuire a ciascun figlio. È questo il passaggio nel quale la composizione complessiva del patrimonio diventa decisiva. Un imprenditore può possedere direttamente l’azienda o le partecipazioni della società operativa, ma anche immobili, disponibilità finanziarie, investimenti, partecipazioni in altre società oppure quote di una holding. Considerare separatamente questi beni può impedire di vedere soluzioni che emergono, invece, valutando il patrimonio nel suo insieme.

Se, ad esempio, uno dei figli è destinato a proseguire l’attività imprenditoriale, può essere opportuno valutare un’attribuzione delle partecipazioni che gli consenta di esercitare un effettivo ruolo di controllo, mentre agli altri figli possono essere destinati, in misura compatibile con i rispettivi diritti, immobili, investimenti, liquidità o altre componenti patrimoniali. Quando il valore dell’azienda rappresenta però la parte predominante del patrimonio, il problema diventa più complesso: potrebbe non esserci una quantità sufficiente di beni diversi dall’impresa per riequilibrare le attribuzioni. È proprio in situazioni di questo tipo che una divisione improvvisata rischia di tradursi nella frammentazione delle quote societarie o in un futuro conflitto tra fratelli.

Prima di decidere come dividere le quote societarie tra i figli è inoltre necessario comprenderne il valore e, soprattutto, i diritti che ciascuna partecipazione attribuisce. Il valore complessivo dell’azienda non può essere semplicemente suddiviso in proporzione matematica senza considerare la concreta struttura della società. Una partecipazione che consente il controllo, una quota di minoranza e una partecipazione alla quale siano collegati particolari diritti amministrativi possono avere caratteristiche profondamente differenti. Per questo la valutazione economica deve dialogare con l’analisi giuridica dello statuto, dei poteri di voto, della governance e degli eventuali accordi tra soci.

Il tema è particolarmente importante quando l’obiettivo dell’imprenditore è trasferire progressivamente l’azienda ai figli mantenendone ancora il controllo. Il passaggio generazionale, infatti, non deve necessariamente avvenire in un unico momento. In presenza dei relativi presupposti possono essere valutati trasferimenti graduali delle partecipazioni, donazioni, attribuzioni della nuda proprietà con riserva dell’usufrutto o differenti configurazioni dei diritti societari. La scelta deve però essere costruita sul caso concreto: trasferire la proprietà delle quote senza verificare chi eserciterà il diritto di voto, quali decisioni richiederanno determinate maggioranze e quali poteri resteranno all’imprenditore può produrre un assetto molto diverso da quello desiderato.

Anche la presenza di una holding familiare deve essere valutata per la funzione che può effettivamente svolgere e non come soluzione standard per ogni passaggio generazionale. In patrimoni articolati, con più società o partecipazioni rilevanti, una struttura societaria adeguatamente organizzata può contribuire a razionalizzare la proprietà e la governance del gruppo. Rimane però necessario stabilire chi controllerà la holding, quali partecipazioni saranno attribuite ai figli, quali saranno i rispettivi diritti economici e amministrativi e quali regole dovranno governare i rapporti familiari nel tempo.

Quando il patrimonio comprende un’azienda di grande valore, il punto centrale non è dunque soltanto come trasferire l’azienda ai figli, ma quale configurazione debba assumere la proprietà dopo il trasferimento. Se l’obiettivo è preservare la continuità dell’impresa, occorre evitare che la successione produca accidentalmente un assetto nel quale nessuno abbia una responsabilità chiara oppure nel quale decisioni essenziali dipendano continuamente dall’accordo tra eredi con interessi e aspettative differenti.

La distribuzione del patrimonio deve infine essere verificata rispetto alla posizione del coniuge e degli altri legittimari, tenendo conto anche delle donazioni effettuate in precedenza. L’esigenza imprenditoriale di concentrare il controllo non elimina i diritti successori degli altri familiari e, allo stesso tempo, la tutela di tali diritti non impone necessariamente di attribuire a tutti la stessa porzione di ogni singolo bene. È nell’equilibrio tra queste due esigenze che deve essere costruita una pianificazione capace di proteggere sia la famiglia sia l’impresa.

Patto di famiglia, donazioni e regole societarie: gli strumenti per proteggere il passaggio generazionale

Quando è stato individuato l’assetto che si vuole raggiungere, occorre scegliere gli strumenti giuridici capaci di realizzarlo senza perdere di vista i diritti degli eredi e la continuità dell’impresa. In presenza di più figli, infatti, non è sufficiente decidere chi debba ricevere l’azienda: bisogna verificare come effettuare il trasferimento, quali effetti produrrà sulla futura successione e quali regole governeranno la società dopo il passaggio generazionale. Donazione, patto di famiglia, usufrutto e nuda proprietà, statuto e patti parasociali possono intervenire su aspetti diversi dello stesso progetto e devono essere coordinati tra loro.

Il patto di famiglia è uno degli strumenti specificamente previsti per il trasferimento dell’azienda o delle partecipazioni societarie nell’ambito familiare. Può assumere particolare interesse quando l’imprenditore vuole attribuire l’impresa al figlio o ai discendenti ritenuti più adatti a proseguirla, affrontando contestualmente la posizione degli altri soggetti che sarebbero legittimari se in quel momento si aprisse la successione. Non deve tuttavia essere considerato una soluzione automatica: occorre verificare la struttura dell’impresa, la natura e il valore delle partecipazioni, la composizione familiare, i soggetti coinvolti nell’operazione e le risorse necessarie per soddisfare le posizioni degli altri partecipanti secondo la disciplina applicabile.

La donazione dell’azienda o delle quote societarie consente invece di anticipare il trasferimento rispetto alla futura successione, ma richiede una valutazione particolarmente attenta quando vi sono più figli. Occorre considerare le conseguenze successorie dell’operazione, le eventuali donazioni già effettuate e la posizione dei legittimari. Se l’obiettivo è favorire la continuità dell’impresa attribuendo una partecipazione rilevante a uno dei figli, non possiamo limitarci a verificare la validità formale della donazione: dobbiamo valutarne l’inserimento nell’intera pianificazione patrimoniale, evitando di considerare automaticamente inattaccabile in futuro ciò che viene disposto durante la vita dell’imprenditore.

In determinate situazioni può essere valutato anche il trasferimento della nuda proprietà delle partecipazioni con riserva dell’usufrutto. Questa soluzione può consentire di anticipare una parte del passaggio generazionale mantenendo in capo all’imprenditore una posizione significativa, ma gli effetti concreti dipendono dalla configurazione dell’operazione e dalle regole societarie applicabili. Se l’esigenza è donare le quote ai figli mantenendo il controllo dell’azienda, devono essere esaminati con precisione l’esercizio del diritto di voto, i diritti economici, i poteri amministrativi e lo statuto: riservarsi l’usufrutto non equivale, in ogni situazione, a risolvere automaticamente tutti i problemi di governance.

La pianificazione deve infatti continuare anche dopo il trasferimento delle partecipazioni. Se più figli diventano soci, lo statuto societario e gli eventuali patti parasociali possono assumere un ruolo essenziale nel disciplinare i rapporti futuri. Clausole di prelazione o gradimento, regole sulle maggioranze, assetto dell’organo amministrativo e altri meccanismi compatibili con il tipo societario possono contribuire a prevenire situazioni nelle quali un conflitto familiare si trasformi in una paralisi dell’impresa. Il tema diventa particolarmente delicato quando le partecipazioni vengono distribuite in percentuali che non consentono di individuare con chiarezza un centro decisionale oppure quando alcuni figli partecipano quotidianamente alla gestione e altri conservano prevalentemente un interesse economico.

È quindi importante coordinare la pianificazione patrimoniale con quella societaria. Un passaggio generazionale dell’impresa familiare finalizzato anche a evitare conflitti tra gli eredi non può fermarsi all’atto con cui vengono trasferite azienda o quote: deve considerare il funzionamento della società negli anni successivi. Analogamente, quando l’intenzione è lasciare l’azienda a un solo figlio tutelando gli altri, occorre coordinare l’attribuzione dell’impresa con il resto del patrimonio e con i diritti successori coinvolti.

Quanto maggiore è il valore dell’azienda e quanto più articolata è la struttura familiare e societaria, tanto più diventa importante progettare questi strumenti come parti di un unico assetto. L’obiettivo non è semplicemente trasferire beni prima della successione, ma predisporre una struttura nella quale la proprietà possa essere trasmessa senza compromettere il controllo, i diritti economici possano essere equilibrati senza paralizzare la gestione e i legittimari siano adeguatamente considerati. È su questa architettura complessiva che si misura l’effettiva solidità del passaggio generazionale.

Un esempio pratico: preservare il controllo dell’azienda senza penalizzare gli altri figli

Consideriamo il caso di un imprenditore con più figli e un patrimonio costituito principalmente da partecipazioni in un’azienda familiare di rilevante valore, immobili e investimenti finanziari. Uno dei figli lavora da anni nell’impresa, conosce clienti, dipendenti e organizzazione ed è progressivamente diventato il naturale riferimento per la gestione. Gli altri figli hanno invece intrapreso attività professionali autonome e non intendono occuparsi direttamente dell’azienda. L’imprenditore vorrebbe garantire a tutti un trattamento patrimonialmente equilibrato, ma teme che una divisione delle partecipazioni in quote sostanzialmente uguali possa creare, dopo la sua uscita dalla gestione o alla sua morte, contrasti sulle decisioni strategiche e difficoltà nella conduzione dell’impresa.

In una situazione di questo tipo, il primo passaggio consiste nel ricostruire l’intero patrimonio e non soltanto il valore nominale delle quote societarie. Devono essere esaminati il valore dell’azienda e delle singole partecipazioni, la distribuzione dei diritti di voto, lo statuto, la governance, gli immobili, gli investimenti e le eventuali attribuzioni già effettuate ai figli. Parallelamente occorre verificare la posizione dei legittimari. Solo mettendo insieme questi elementi è possibile comprendere se esistano margini per attribuire al figlio coinvolto nell’impresa una posizione societaria idonea ad assicurarne la guida, destinando agli altri figli beni differenti oppure diritti economici coerenti con l’equilibrio complessivo che si intende realizzare.

L’elemento decisivo, in questo esempio, è evitare di partire dall’idea che ciascun figlio debba necessariamente ricevere la stessa percentuale dell’azienda. Se la partecipazione societaria viene frammentata senza considerare chi dovrà assumere le decisioni, il risultato può essere formalmente equilibrato sul piano proprietario ma estremamente fragile sul piano imprenditoriale. Diventa quindi necessario valutare una combinazione di strumenti: può essere preso in considerazione il patto di famiglia, quando ne ricorrono i presupposti e risponde agli obiettivi perseguiti; possono essere analizzate attribuzioni differenti degli altri beni; può assumere rilievo un trasferimento graduale delle partecipazioni e, se appropriato, la riserva dell’usufrutto. Contemporaneamente, statuto e governance devono essere verificati per comprendere come funzionerà concretamente la società quando la nuova struttura proprietaria sarà operativa.

La soluzione può così essere costruita perseguendo due obiettivi che non devono essere considerati incompatibili: consentire al figlio impegnato nell’impresa di disporre di una posizione coerente con la responsabilità gestionale e tutelare patrimonialmente gli altri figli. Se il patrimonio extra-aziendale è sufficientemente consistente, immobili e investimenti possono contribuire all’equilibrio delle attribuzioni; se invece il valore dell’impresa rappresenta la componente largamente prevalente, occorre studiare con maggiore attenzione le modalità attraverso le quali soddisfare le diverse posizioni senza compromettere la continuità aziendale.

Una pianificazione di questo tipo permette inoltre di affrontare il problema quando l’imprenditore è ancora nella condizione di definire gli equilibri e accompagnare gradualmente il cambiamento. Attendere l’apertura della successione potrebbe invece significare lasciare ai figli il compito di trovare un accordo proprio nel momento più delicato per l’impresa. Se tra loro emergessero divergenze sulla gestione, sugli utili, sulla vendita delle partecipazioni o sulle strategie aziendali, il conflitto familiare potrebbe riflettersi direttamente sulla società. È precisamente questo rischio che una pianificazione preventiva deve cercare di ridurre, predisponendo per tempo un assetto nel quale trasmissione del patrimonio, tutela degli eredi e continuità dell’impresa siano affrontate come parti dello stesso problema.

Domande frequenti sulla divisione di azienda e patrimonio tra più figli

È obbligatorio dividere l’azienda in parti uguali tra tutti i figli?

No. La tutela dei legittimari non comporta necessariamente che ogni figlio debba ricevere la stessa percentuale di ciascun bene o della società. È possibile valutare attribuzioni patrimoniali differenti, purché la pianificazione rispetti i diritti successori coinvolti. Se uno dei figli prosegue concretamente l’attività imprenditoriale, può quindi essere opportuno studiare un assetto che eviti di frammentare il controllo dell’impresa, utilizzando anche immobili, investimenti o altre componenti del patrimonio per costruire un equilibrio complessivo tra gli eredi.

Si può lasciare l’azienda al figlio che vi lavora e altri beni agli altri figli?

Sì, questa può essere una delle soluzioni da valutare quando il patrimonio comprende beni sufficientemente diversificati. Occorre però considerare il valore dell’azienda, delle partecipazioni e degli altri beni, la presenza del coniuge e degli altri legittimari, nonché eventuali donazioni precedenti. L’obiettivo non deve essere soltanto distribuire valore, ma evitare che la divisione comprometta la continuità dell’impresa e, contemporaneamente, rispettare i diritti degli altri eredi.

Il patto di famiglia può servire per trasferire l’azienda a uno dei figli?

Il patto di famiglia può consentire, nel rispetto dei presupposti previsti dalla legge, di trasferire l’azienda o determinate partecipazioni societarie a uno o più discendenti affrontando contestualmente la posizione degli altri soggetti che sarebbero legittimari se in quel momento si aprisse la successione. La sua convenienza deve però essere verificata rispetto alla struttura dell’impresa, al valore delle partecipazioni, alla composizione della famiglia e alle concrete modalità con cui devono essere regolati i rapporti patrimoniali tra i soggetti coinvolti.

È possibile trasferire le quote ai figli mantenendo il controllo della società?

In determinate situazioni possono essere studiati trasferimenti graduali, donazioni della nuda proprietà con riserva dell’usufrutto e specifici assetti societari. Non è però sufficiente trasferire formalmente le quote e presumere che il controllo rimanga automaticamente all’imprenditore. Occorre verificare diritto di voto, poteri amministrativi, statuto, maggioranze societarie, eventuali diritti particolari e governance, così da comprendere quale posizione conserverà effettivamente il genitore e quali poteri passeranno ai figli.

Quando conviene pianificare la divisione dell’azienda e del patrimonio tra i figli?

È preferibile affrontare il problema quando l’imprenditore può ancora definire con lucidità gli obiettivi familiari e aziendali e accompagnare nel tempo il passaggio delle responsabilità. Una pianificazione anticipata permette di esaminare le diverse soluzioni, intervenire se necessario sulla governance societaria e coordinare azienda, partecipazioni e altri beni. Attendere la successione significa invece rischiare che siano gli eredi a dover trovare un accordo sulla proprietà e sulla gestione dell’impresa proprio quando la morte dell’imprenditore potrebbe mettere a rischio la continuità aziendale.

Affrontare per tempo la divisione di azienda e patrimonio tra i figli

Quando il patrimonio comprende un’azienda di valore, partecipazioni societarie, immobili, investimenti o una holding familiare, decidere come trasmetterlo a più figli richiede una valutazione che tenga insieme diritto successorio e diritto societario. Una soluzione adeguata non dipende soltanto dal valore complessivo dei beni, ma dalla struttura della famiglia, dal ruolo concretamente svolto dai figli nell’impresa, dalla distribuzione delle partecipazioni, dai poteri di voto e amministrazione e dagli obiettivi che l’imprenditore vuole perseguire nel tempo.

Nel nostro Studio esaminiamo il patrimonio nel suo complesso, verificando in particolare azienda e partecipazioni, statuti e patti parasociali, governance, eventuali donazioni già effettuate, immobili e investimenti, presenza di holding, valore delle aziende e delle singole partecipazioni e posizione dei legittimari. Quando vi sono beni o società all’estero, anche questi elementi devono essere coordinati con la pianificazione complessiva. L’obiettivo è individuare preventivamente le possibili aree di conflitto e valutare quali strumenti giuridici siano effettivamente coerenti con la continuità dell’impresa e con gli equilibri patrimoniali della famiglia.

Questa analisi diventa particolarmente importante quando alcuni figli lavorano nell’azienda e altri no, quando si vuole attribuire il controllo societario soltanto ad alcuni eredi oppure quando il valore dell’impresa rappresenta la parte predominante del patrimonio familiare. In queste situazioni, intervenire per tempo permette di valutare con maggiore libertà come distribuire proprietà, diritti economici e poteri di controllo, senza lasciare che siano gli eredi, dopo l’apertura della successione, a dover risolvere contemporaneamente questioni patrimoniali, societarie e familiari.

Se dovete pianificare la divisione di un’azienda e di un patrimonio economicamente rilevante tra più figli, potete richiedere una valutazione del caso allo Studio Legale Calvello. Esaminare tempestivamente la situazione consente di verificare le alternative concretamente disponibili e costruire un passaggio generazionale coerente con la struttura dell’impresa, con i diritti degli eredi e con gli obiettivi patrimoniali della famiglia.