Articolo a cura di: Redazione - Studio Legale Calvello

La morte improvvisa dell’imprenditore può aprire una successione nel momento peggiore possibile per l’azienda: mentre devono essere individuati gli eredi e definiti i loro diritti, l’impresa deve continuare a prendere decisioni, esercitare diritti di voto, mantenere rapporti con banche, clienti e fornitori e conservare un assetto di governo stabile. Quando il patrimonio comprende un’azienda di valore, partecipazioni societarie, immobili, investimenti o una holding familiare, il problema non consiste quindi soltanto nello stabilire chi erediterà i beni, ma nel predisporre per tempo un assetto capace di evitare che la successione produca frammentazione del controllo, conflitti tra gli eredi o una situazione di stallo nella gestione.

Una pianificazione efficace può richiedere di coordinare strumenti diversi: testamento, trasferimenti effettuati in vita, patto di famiglia, donazione di azienda o partecipazioni, eventuale riserva di usufrutto, organizzazione della governance, clausole statutarie e patti parasociali. La soluzione deve però essere costruita sulla struttura concreta dell’impresa e della famiglia, tenendo distinti proprietà, controllo, diritti economici e diritti amministrativi e rispettando i diritti dei legittimari. È proprio questa analisi preventiva che può fare la differenza tra una successione che lascia l’azienda esposta alle decisioni degli eredi e un passaggio generazionale organizzato per preservarne, per quanto possibile, continuità e valore.

Cosa può accadere all’azienda quando l’imprenditore muore senza una successione già organizzata

La prima distinzione da compiere riguarda la forma attraverso la quale viene esercitata l’attività. La morte del titolare di un’impresa individuale pone problemi differenti rispetto alla morte del socio di una società; ancora diversa è la situazione nella quale l’imprenditore detiene una partecipazione di controllo in una società operativa o controlla più società attraverso una holding. Per questo parlare genericamente di “successione dell’azienda” può essere fuorviante: occorre verificare che cosa entra effettivamente nell’eredità e quali conseguenze produce la morte sul governo dell’impresa.

Nel caso di partecipazioni societarie, ad esempio, devono essere esaminati il tipo di società, lo statuto, l’entità della partecipazione posseduta dall’imprenditore, gli eventuali patti parasociali e le clausole che disciplinano la circolazione delle quote o delle azioni. Una partecipazione che attribuiva al fondatore il controllo può, dopo la sua morte, essere destinata a più eredi con interessi e competenze differenti. Il valore economico rimane rilevante, ma può cambiare radicalmente il modo in cui quel valore viene governato.

Il rischio diventa particolarmente concreto nelle aziende familiari con più figli. Se uno di essi lavora da anni nell’impresa mentre gli altri hanno intrapreso percorsi differenti, lasciare che sia soltanto la successione a determinare il nuovo assetto proprietario può creare una sovrapposizione problematica tra diritti ereditari e gestione aziendale. Il figlio operativo potrebbe trovarsi a dover condividere decisioni strategiche con fratelli che non partecipano alla vita dell’impresa; questi ultimi, d’altra parte, conservano i diritti che l’ordinamento riconosce loro e non possono essere semplicemente esclusi perché estranei alla gestione. Abbiamo approfondito proprio questo problema nella guida dedicata a come pianificare la successione quando un figlio lavora in azienda e gli altri no.

La criticità aumenta quando il fondatore concentra nella propria persona non soltanto la proprietà, ma anche il potere decisionale. Se era socio di controllo, amministratore o comunque il punto di riferimento della governance, la sua improvvisa scomparsa può far emergere contemporaneamente questioni successorie e societarie. Diventa allora necessario comprendere chi possa esercitare i diritti connessi alle partecipazioni, come debbano essere assunte le decisioni societarie, quali regole dello statuto trovino applicazione e se l’assetto esistente sia sufficientemente robusto per affrontare il passaggio.

Per patrimoni imprenditoriali importanti, inoltre, l’azienda raramente costituisce l’unico bene rilevante. Possono esservi immobili, liquidità, investimenti finanziari, partecipazioni in altre società o una holding. Questi beni possono essere utilizzati nella pianificazione per costruire un equilibrio tra gli eredi senza necessariamente frammentare l’impresa. È per questa ragione che il passaggio generazionale di un grande patrimonio deve essere affrontato considerando unitariamente famiglia, patrimonio e struttura societaria, anziché limitandosi alla futura divisione dell’eredità.

La morte improvvisa rende evidenti problemi che spesso esistevano già prima: una partecipazione di controllo destinata a essere suddivisa, uno statuto non adeguato al futuro ingresso degli eredi, l’assenza di regole condivise sulla governance, la concentrazione dei poteri nel fondatore o un equilibrio patrimoniale tra i figli non ancora definito. Pianificare significa intervenire quando l’imprenditore può ancora decidere, valutando quali strumenti siano compatibili con i suoi obiettivi e con i diritti dei familiari, invece di lasciare che questioni decisive per la continuità dell’impresa emergano tutte insieme al momento dell’apertura della successione.

Perché la morte del fondatore può mettere in crisi il controllo e la gestione dell’impresa

Il rischio di paralisi non dipende soltanto dal trasferimento delle quote agli eredi. In molte imprese familiari il fondatore concentra infatti tre funzioni diverse: è proprietario della partecipazione principale, esercita il controllo societario ed è anche il soggetto dal quale dipendono le decisioni operative più importanti. Quando queste funzioni coincidono nella stessa persona, la sua morte improvvisa può lasciare l’impresa formalmente esistente ma priva di un assetto decisionale altrettanto chiaro.

Occorre quindi distinguere la successione nella proprietà dalla successione nel governo dell’impresa. Gli eredi possono acquistare diritti sulle partecipazioni senza che ciò significhi automaticamente che siano tutti nella stessa posizione rispetto alla gestione. Se, ad esempio, una quota di controllo viene trasmessa a più figli, il problema non è soltanto quale percentuale spetti a ciascuno, ma come saranno esercitati i diritti amministrativi, chi potrà incidere sulla nomina degli amministratori, quali maggioranze saranno necessarie e quale equilibrio si creerà tra chi lavora nell’azienda e chi è interessato prevalentemente al valore economico della propria partecipazione.

È qui che una successione non pianificata può trasformarsi in un problema societario. Un’impresa che prima aveva un centro decisionale unitario può ritrovarsi con più eredi chiamati a confrontarsi su investimenti, distribuzione degli utili, nomina degli amministratori, operazioni straordinarie o futuro stesso dell’azienda. Se i rapporti familiari sono già difficili, oppure se gli eredi hanno obiettivi differenti, il rischio di conflitto aumenta. Nell’articolo dedicato al passaggio generazionale dell’impresa familiare e alla prevenzione dei conflitti tra eredi abbiamo approfondito proprio la necessità di affrontare questi problemi prima che diventino una controversia.

Particolare attenzione richiede anche lo statuto societario. Le clausole relative alla circolazione delle partecipazioni, alla prelazione, al gradimento, alla governance e alle modalità di assunzione delle decisioni possono incidere concretamente sull’assetto che si determina dopo la morte del socio. Anche eventuali patti parasociali devono essere esaminati insieme allo statuto e alla struttura proprietaria complessiva. Non è sufficiente inserire una clausola isolata: occorre verificare se l’insieme delle regole societarie sia coerente con il passaggio generazionale che l’imprenditore intende realizzare.

Lo stesso vale quando l’imprenditore controlla diverse società attraverso una holding familiare. In queste situazioni la partecipazione nella holding può rappresentare il punto dal quale viene esercitato il controllo sull’intero gruppo. La sua frammentazione tra più eredi può quindi avere conseguenze che vanno ben oltre il valore della singola quota, perché può modificare gli equilibri di governo delle società sottostanti. Per questa ragione devono essere valutati insieme struttura del gruppo, percentuali di partecipazione, diritti di voto, organi amministrativi e posizione dei diversi membri della famiglia.

Anche la presenza di un testamento, da sola, non risolve necessariamente questi problemi. Le disposizioni testamentarie devono essere compatibili con le norme successorie e con i diritti dei legittimari; inoltre, stabilire chi debba ricevere determinate partecipazioni non equivale automaticamente a predisporre una governance capace di funzionare dopo la morte dell’imprenditore. Quando l’obiettivo è attribuire l’azienda o il controllo societario a uno dei figli, occorre verificare anche la posizione degli altri familiari aventi diritto e l’esistenza di ulteriori beni con i quali possa essere costruito un assetto patrimoniale equilibrato. Su questo profilo abbiamo dedicato uno specifico approfondimento a come lasciare l’azienda a un solo figlio tutelando gli altri eredi.

La continuità dell’impresa richiede dunque una pianificazione che guardi contemporaneamente alla successione e alla società. Prima della morte dell’imprenditore è possibile esaminare chi dovrà detenere la proprietà, chi dovrà esercitare il controllo, quali soggetti potranno partecipare alla gestione e quali diritti economici dovranno essere riconosciuti agli altri eredi. Separare consapevolmente proprietà, controllo, gestione e beneficio economico consente di costruire soluzioni molto più precise rispetto alla semplice ripartizione delle quote tra i successori e prepara il terreno per individuare gli strumenti giuridici concretamente utilizzabili.

Gli strumenti giuridici per garantire continuità all’impresa e tutelare gli eredi

Quando l’obiettivo è evitare che la morte improvvisa dell’imprenditore comprometta la continuità dell’impresa, non esiste uno strumento valido per ogni situazione. La soluzione deve essere costruita considerando insieme struttura societaria, composizione della famiglia, valore dell’azienda e delle partecipazioni, presenza di altri beni, posizione dei legittimari e volontà dell’imprenditore di mantenere il controllo durante la propria vita. È quindi possibile che una pianificazione efficace richieda di coordinare più strumenti anziché affidarsi a un’unica operazione.

Uno degli istituti specificamente destinati al passaggio generazionale dell’impresa è il patto di famiglia, attraverso il quale, ricorrendone i presupposti, l’imprenditore può trasferire in tutto o in parte l’azienda e il titolare di partecipazioni societarie può trasferire in tutto o in parte le proprie quote a uno o più discendenti. La sua utilità emerge soprattutto quando si vuole individuare anticipatamente chi proseguirà l’attività imprenditoriale, affrontando contestualmente la posizione degli altri soggetti coinvolti secondo la disciplina prevista dalla legge. Non deve però essere considerato una soluzione automatica: occorre verificare struttura dell’operazione, partecipazioni interessate, posizione dei legittimari e sostenibilità patrimoniale degli eventuali obblighi di liquidazione.

In altri casi può essere valutato il trasferimento in vita delle partecipazioni, anche mediante donazione. Se l’imprenditore intende iniziare il passaggio generazionale senza rinunciare immediatamente a ogni prerogativa sulle quote, può assumere rilievo anche la distinzione tra usufrutto e nuda proprietà. Una donazione della nuda proprietà con riserva di usufrutto può consentire di anticipare il trasferimento patrimoniale, ma i suoi effetti sul controllo non devono essere dati per scontati: occorre verificare la disciplina dei diritti di voto, lo statuto, le caratteristiche della partecipazione e l’assetto di governance che si vuole ottenere. Trasferire il valore economico e trasferire il controllo societario non sono necessariamente la stessa cosa.

La pianificazione deve inoltre confrontarsi con la successione necessaria. Coniuge, figli e, nei casi previsti dalla legge, ascendenti sono legittimari ai quali l’ordinamento riserva una quota dell’eredità. La presenza di un figlio particolarmente adatto a proseguire l’impresa non consente quindi di ignorare i diritti degli altri aventi diritto. Se l’imprenditore dispone anche di un importante patrimonio immobiliare o finanziario, questi beni possono assumere un ruolo determinante nella costruzione dell’equilibrio complessivo: l’obiettivo può essere concentrare l’azienda o la partecipazione di controllo dove vi siano le condizioni per garantirne la continuità, attribuendo agli altri eredi beni o diritti di valore adeguato, nel rispetto delle norme applicabili.

Proprio per questo, prima di effettuare donazioni o trasferimenti di partecipazioni è necessario ricostruire anche le donazioni già compiute e considerare i loro possibili effetti successori. Una pianificazione apparentemente efficace nell’immediato può infatti generare future contestazioni se viene costruita senza considerare complessivamente patrimonio, disposizioni già effettuate e diritti dei legittimari.

Accanto agli strumenti successori e ai trasferimenti patrimoniali assumono particolare importanza lo statuto e la governance societaria. Clausole di prelazione o gradimento, regole relative alla circolazione delle partecipazioni, differenti assetti dei diritti amministrativi consentiti dall’ordinamento e modalità di nomina degli organi sociali possono incidere profondamente sulla stabilità futura della società. Gli eventuali patti parasociali possono completare questo assetto regolando determinati rapporti tra soci, ma devono essere valutati per la loro specifica efficacia, durata e funzione e non possono essere considerati sostitutivi dello statuto quando la regola deve operare sul piano societario con gli effetti propri di quest’ultimo.

Quando il patrimonio comprende più società, può essere necessario esaminare anche la funzione di una holding familiare. La holding non deve essere costituita semplicemente perché esiste un passaggio generazionale: può diventare utile quando risponde a una precisa esigenza di organizzazione delle partecipazioni e di governo del gruppo. In presenza di più società operative, ad esempio, concentrare le partecipazioni in una struttura sovraordinata può consentire di ragionare sulla successione al livello del controllo della holding, evitando di affrontare separatamente la trasmissione di ogni singola partecipazione. Anche in questo caso devono però essere valutati con attenzione gli equilibri tra gli eredi e i diritti attribuiti a ciascuno.

Il punto decisivo è quindi progettare chi dovrà possedere, chi dovrà governare e chi dovrà beneficiare economicamente del patrimonio imprenditoriale. Se l’azienda rappresenta una parte rilevante della ricchezza familiare, queste tre posizioni non devono necessariamente coincidere in modo identico per tutti gli eredi. La pianificazione può essere orientata a preservare l’unità e il controllo dell’impresa, senza sacrificare i diritti patrimoniali degli altri familiari. Per approfondire il rapporto tra impresa e patrimonio abbiamo esaminato anche come proteggere azienda e famiglia nella successione dell’imprenditore.

È questa combinazione tra diritto successorio, diritto societario e pianificazione patrimoniale che consente di preparare l’impresa a un evento improvviso. Testamento, patto di famiglia, donazioni, usufrutto e nuda proprietà, statuto, patti parasociali e holding sono strumenti differenti, ciascuno con una propria funzione: la loro efficacia dipende dalla capacità di inserirli in un progetto coerente con la famiglia, con il valore delle partecipazioni e con l’assetto di controllo che si vuole preservare.

Un esempio pratico: più eredi, un solo figlio in azienda e il rischio di bloccare le decisioni

Consideriamo il caso di un imprenditore che abbia costruito nel tempo un’azienda di rilevante valore economico e che ne conservi una partecipazione tale da assicurargli il controllo. Il patrimonio familiare comprende anche immobili e investimenti, mentre i figli hanno assunto posizioni molto diverse: uno lavora stabilmente nell’impresa e partecipa già alle decisioni operative, gli altri hanno attività professionali autonome e non sono coinvolti nella gestione. L’imprenditore desidera che l’azienda rimanga alla famiglia, ma non ha ancora stabilito come dovrà essere esercitato il controllo dopo la sua morte.

In una situazione di questo tipo, limitarsi a lasciare che siano le normali regole successorie a determinare il futuro assetto potrebbe produrre un risultato molto diverso da quello desiderato. La partecipazione dell’imprenditore potrebbe infatti essere destinata a più eredi e il figlio che conosce l’impresa potrebbe ritrovarsi a condividere le decisioni societarie con familiari che, pur avendo pieno diritto alla propria posizione patrimoniale, non hanno esperienza nella gestione aziendale o perseguono obiettivi differenti. Uno potrebbe privilegiare il reinvestimento degli utili, un altro richiederne la distribuzione; uno potrebbe voler mantenere l’impresa nel lungo periodo, un altro preferire monetizzare la propria partecipazione. Il problema non sarebbe quindi soltanto come dividere l’eredità, ma come evitare che quella divisione comprometta il governo dell’azienda.

La situazione richiede anzitutto una ricostruzione complessiva: valore dell’azienda e delle partecipazioni, composizione del restante patrimonio, posizione del coniuge e degli altri legittimari, eventuali donazioni già effettuate, statuto societario, poteri amministrativi e diritti di voto. È inoltre necessario verificare quale ruolo il figlio operativo sia concretamente in grado di assumere e quale assetto patrimoniale possa tutelare gli altri eredi senza creare una frammentazione del controllo incompatibile con la continuità dell’impresa.

Su queste basi può essere costruita una soluzione nella quale il passaggio dell’azienda non coincida necessariamente con una divisione proporzionale di ogni singolo bene. Se ne ricorrono i presupposti, può essere valutato un patto di famiglia; in altre configurazioni possono assumere rilievo trasferimenti di partecipazioni effettuati in vita, una riserva di usufrutto, disposizioni testamentarie coordinate con le operazioni già compiute oppure una diversa organizzazione delle partecipazioni. Gli immobili e gli investimenti presenti nel patrimonio possono concorrere alla costruzione dell’equilibrio tra i familiari, sempre nel rispetto dei diritti dei legittimari. Quando il problema riguarda specificamente la distribuzione dell’intero patrimonio, è utile considerare anche come dividere azienda e patrimonio tra più figli.

L’intervento sulle partecipazioni, tuttavia, rappresenta soltanto una parte del lavoro. Occorre contemporaneamente verificare se lo statuto sia coerente con il futuro assetto proprietario, come saranno esercitati i diritti di voto, chi potrà nominare gli amministratori e quali regole dovranno governare i rapporti tra i familiari che resteranno soci. Se necessario, statuto e patti parasociali possono essere coordinati con la pianificazione patrimoniale affinché il trasferimento della ricchezza non lasci irrisolto il problema del controllo.

L’elemento decisivo, in un caso di questo genere, è quindi anticipare il problema mentre l’imprenditore può ancora definire i propri obiettivi e partecipare alla costruzione del nuovo equilibrio. Il risultato da perseguire non è semplicemente attribuire beni di valore matematicamente identico a ciascun figlio, ma predisporre un assetto nel quale la continuità dell’impresa, la stabilità della governance e la tutela patrimoniale degli eredi possano essere coordinate. Una morte improvvisa non può essere prevista nel momento in cui avverrà; può invece essere pianificato in anticipo ciò che dovrà accadere all’azienda se quell’evento si verifica.

Domande frequenti sulla morte improvvisa dell’imprenditore e sulla continuità aziendale

Cosa succede all’azienda se l’imprenditore muore improvvisamente?

Dipende dalla forma giuridica dell’impresa e dall’assetto proprietario e societario esistente. Nel caso di un’impresa individuale occorre valutare la prosecuzione dell’attività da parte degli eredi; nelle società assumono invece particolare rilievo la sorte delle partecipazioni del socio defunto, le disposizioni dello statuto, la governance e l’eventuale presenza di più eredi. Se l’imprenditore concentrava proprietà, controllo e gestione, la sua morte può creare criticità particolarmente rilevanti. Per questo è opportuno predisporre anticipatamente un assetto successorio e societario capace di ridurre il rischio di vuoti decisionali e conflitti.

È possibile stabilire prima chi dovrà controllare l’azienda dopo la morte dell’imprenditore?

È possibile pianificare il passaggio generazionale utilizzando gli strumenti consentiti dall’ordinamento, ma occorre coordinare diritto successorio e diritto societario. A seconda del caso possono assumere rilievo il patto di famiglia, trasferimenti effettuati in vita, donazioni di partecipazioni, usufrutto e nuda proprietà, disposizioni testamentarie, statuto e patti parasociali. La scelta deve considerare anche i diritti dei legittimari e non può essere effettuata guardando esclusivamente a chi si desidera alla guida dell’impresa.

Se soltanto un figlio lavora nell’azienda, è possibile attribuire a lui il controllo?

La presenza di un figlio stabilmente impegnato nell’impresa è un elemento importante della pianificazione, ma non determina automaticamente il diritto a ricevere l’intera azienda o tutte le partecipazioni. È necessario valutare la composizione del patrimonio, la posizione degli altri legittimari e gli strumenti concretamente disponibili. In presenza di immobili, investimenti o altri beni di rilevante valore può essere possibile costruire un assetto che favorisca la continuità imprenditoriale senza ignorare i diritti patrimoniali degli altri familiari. L’obiettivo è evitare che l’esigenza di tutelare gli eredi comporti necessariamente la frammentazione del controllo aziendale.

Il patto di famiglia può evitare problemi se l’imprenditore muore improvvisamente?

Il patto di famiglia può rappresentare uno degli strumenti più rilevanti per programmare in vita il trasferimento dell’azienda o delle partecipazioni a uno o più discendenti, ma non costituisce una soluzione universale. Devono essere valutati i soggetti coinvolti, la struttura societaria, la posizione dei legittimari, il valore dell’azienda o delle partecipazioni e gli effetti patrimoniali dell’operazione. La sua utilità consiste proprio nella possibilità di affrontare anticipatamente alcuni dei problemi che, in assenza di pianificazione, potrebbero emergere soltanto dopo la morte dell’imprenditore.

Quando è opportuno iniziare a pianificare la successione dell’imprenditore?

La pianificazione dovrebbe essere affrontata quando l’imprenditore è ancora pienamente in grado di decidere quale futuro desidera per l’impresa e per il patrimonio familiare. Attendere l’età avanzata o la comparsa di problemi di salute significa esporsi al rischio che un evento improvviso preceda qualsiasi scelta. Per un’azienda o un patrimonio economicamente rilevante, la successione non dovrebbe essere considerata un problema da affrontare al momento dell’eredità, ma una componente della strategia di continuità dell’impresa.

Pianificare oggi la continuità dell’impresa e la tutela del patrimonio familiare

Quando un’impresa, una partecipazione societaria o un gruppo di società rappresentano una parte rilevante del patrimonio familiare, affrontare per tempo il passaggio generazionale significa proteggere non soltanto ciò che verrà trasmesso agli eredi, ma anche la capacità dell’azienda di continuare a funzionare. La morte improvvisa dell’imprenditore non dovrebbe essere il momento nel quale si scopre chi può governare l’impresa, come saranno distribuite le partecipazioni o quali conflitti possono sorgere tra i successori.

Nel nostro Studio affrontiamo queste situazioni partendo dalla struttura concreta della famiglia, dell’impresa e del patrimonio. È necessario esaminare la composizione del nucleo familiare e la posizione dei legittimari, le aziende e le partecipazioni possedute, il valore delle quote e gli eventuali pacchetti di controllo, lo statuto e i patti parasociali, la governance, le donazioni già effettuate, gli immobili, gli investimenti finanziari e l’eventuale presenza di holding, gruppi societari o beni e società all’estero. Solo dopo questa ricostruzione è possibile valutare quali strumenti giuridici siano realmente coerenti con gli obiettivi dell’imprenditore.

Una particolare attenzione deve essere dedicata alle situazioni nelle quali vi siano più figli con ruoli differenti rispetto all’azienda, oppure quando l’imprenditore desideri trasferire progressivamente il patrimonio mantenendo ancora il controllo dell’impresa. In questi casi occorre verificare con precisione come coordinare proprietà delle partecipazioni, diritti economici, diritti di voto e poteri amministrativi, evitando soluzioni standard che potrebbero risultare inadeguate alla specifica struttura societaria o creare nuove aree di conflitto.

La pianificazione deve inoltre essere riesaminata quando cambiano elementi importanti: ingresso dei figli nell’impresa, acquisizione o vendita di società, costituzione di una holding, incremento significativo del valore aziendale, modifiche della situazione familiare o trasferimenti patrimoniali effettuati nel tempo. Un assetto elaborato anni prima può non essere più adeguato alla realtà attuale dell’impresa e del patrimonio.

Se siete imprenditori o titolari di un patrimonio economicamente rilevante e volete verificare quali conseguenze avrebbe oggi una successione improvvisa, potete richiedere una valutazione allo Studio Legale Calvello. L’esame preventivo consente di individuare le possibili criticità successorie e societarie e di valutare gli strumenti utilizzabili per organizzare il passaggio generazionale, tutelare gli eredi e predisporre un assetto orientato alla continuità dell’impresa e alla conservazione del patrimonio familiare.