Articolo a cura di: Redazione - Studio Legale Calvello

Quando i figli sono già in conflitto tra loro, il passaggio generazionale dell’impresa e del patrimonio familiare richiede una pianificazione particolarmente attenta. Il problema non consiste semplicemente nello stabilire quanto attribuire a ciascun erede: occorre decidere chi potrà governare l’azienda, come distribuire le partecipazioni, quali diritti economici riconoscere ai diversi figli e come tutelare i legittimari senza creare un assetto societario destinato a paralizzarsi alla prima decisione importante.

In presenza di un’azienda di valore, di una holding familiare, di immobili o investimenti rilevanti, lasciare che questi equilibri vengano definiti soltanto dopo la morte dell’imprenditore può amplificare contrasti già esistenti. Una pianificazione tempestiva consente invece di valutare strumenti diversi — dal patto di famiglia alla donazione di azienda o partecipazioni, dall’usufrutto e nuda proprietà delle quote alle regole statutarie e ai patti parasociali — costruendo l’operazione sulla concreta struttura della famiglia e dell’impresa. Chi desidera approfondire il quadro generale può consultare anche la nostra guida sul passaggio generazionale dell’impresa familiare e la prevenzione dei conflitti tra eredi.

Quando il conflitto tra figli può compromettere il passaggio generazionale dell’azienda

Il rischio diventa particolarmente elevato quando più figli sono destinati a diventare soci della stessa società pur avendo rapporti difficili, interessi differenti o idee incompatibili sulla gestione dell’impresa. È frequente, ad esempio, che un figlio lavori stabilmente nell’azienda da anni mentre gli altri siano estranei all’attività, oppure che alcuni eredi vogliano reinvestire gli utili e sviluppare l’impresa mentre altri siano principalmente interessati alla distribuzione dei dividendi o alla monetizzazione della propria partecipazione. In situazioni di questo tipo, una divisione formalmente uguale delle quote può apparire equilibrata sul piano patrimoniale ma produrre un assetto estremamente fragile sul piano societario.

Il punto centrale è distinguere proprietà, controllo, diritti economici e diritti amministrativi. Attribuire a due figli il 50% ciascuno di una società, ad esempio, significa non soltanto dividere il valore economico della partecipazione, ma potenzialmente creare una situazione nella quale un conflitto personale può trasformarsi in un blocco decisionale. Analogamente, distribuire quote dello stesso valore nominale non significa necessariamente attribuire partecipazioni con identico valore economico effettivo: incidono la possibilità di esercitare il controllo, i diritti riconosciuti dallo statuto, i poteri amministrativi e le caratteristiche concrete della società.

Per questo, quando esistono già tensioni familiari, noi riteniamo essenziale esaminare il passaggio generazionale prima di effettuare singoli trasferimenti. Occorre ricostruire l’intero patrimonio dell’imprenditore, verificare quali figli partecipino realmente alla gestione, analizzare lo statuto e l’eventuale presenza di patti parasociali, individuare immobili e investimenti utilizzabili per riequilibrare le attribuzioni e considerare eventuali donazioni effettuate in precedenza. Devono inoltre essere valutati i diritti dei legittimari, perché l’esigenza di assicurare continuità all’impresa non consente di ignorare le regole della successione necessaria.

Se, ad esempio, l’obiettivo è consentire al figlio maggiormente coinvolto nell’attività di proseguire nella gestione, non ne deriva automaticamente che l’azienda debba essergli attribuita integralmente né, all’opposto, che tutti i figli debbano necessariamente ricevere identiche percentuali della società. Possono assumere rilievo la composizione complessiva del patrimonio, il valore dell’azienda e delle singole partecipazioni, la disponibilità di altri beni da destinare agli altri eredi e gli strumenti giuridici utilizzabili per separare, nei limiti consentiti, titolarità economica e governo dell’impresa. Sul tema abbiamo dedicato uno specifico approfondimento a come pianificare la successione quando un figlio lavora in azienda e gli altri no.

La presenza di figli in conflitto rende quindi ancora più importante evitare soluzioni isolate. Una donazione di quote, una modifica statutaria o la costituzione di una holding possono essere strumenti utili in determinate situazioni, ma acquistano senso soltanto all’interno di un progetto nel quale siano stati considerati contemporaneamente continuità aziendale, equilibrio patrimoniale tra gli eredi, governance futura e rischio di contestazioni successorie. È proprio l’interazione tra questi elementi a determinare se il passaggio generazionale potrà reggere anche quando, venuta meno la figura dell’imprenditore, i figli dovranno confrontarsi direttamente tra loro nella gestione del patrimonio e dell’impresa.

Come pianificare proprietà e controllo quando i figli non vanno d’accordo

Quando il conflitto tra i figli è già evidente, uno degli errori più rischiosi è pensare che l’equità richieda necessariamente di attribuire a tutti la stessa percentuale dell’azienda. In una famiglia imprenditoriale, infatti, uguaglianza delle quote ed equilibrio tra gli eredi non coincidono necessariamente. Una partecipazione societaria attribuisce un valore economico, ma può attribuire anche poteri di voto, possibilità di incidere sulla nomina degli amministratori e capacità di condizionare le decisioni strategiche. Se questi aspetti non vengono progettati prima del trasferimento, il conflitto familiare può trasferirsi direttamente all’interno degli organi societari.

Il problema è particolarmente delicato quando alcuni figli lavorano nell’impresa e altri no. Il figlio operativo può avere interesse a conservare utili per finanziare investimenti, acquisizioni o sviluppo dell’attività; il figlio estraneo alla gestione può invece preferire dividendi o cercare di monetizzare la propria partecipazione. Entrambe le posizioni possono essere comprensibili, ma diventano difficili da conciliare se la struttura proprietaria e la governance non sono state pensate per gestire interessi divergenti. Per questo abbiamo approfondito anche come dividere azienda e patrimonio tra più figli, problema che assume una rilevanza ancora maggiore quando il patrimonio comprende, oltre all’impresa, immobili, investimenti e altre partecipazioni.

La pianificazione deve quindi partire da una domanda diversa da “quante quote spettano a ciascun figlio?”. Occorre chiedersi chi dovrà poter guidare l’impresa, quali diritti economici dovranno essere riconosciuti agli altri eredi e quali meccanismi potranno prevenire situazioni di stallo. In questa prospettiva assumono rilievo lo statuto societario, la composizione degli organi amministrativi, i quorum deliberativi, gli eventuali diritti particolari dei soci e, quando appropriato, clausole di prelazione o gradimento e patti parasociali. La loro concreta utilizzabilità dipende dal tipo societario e dall’assetto che si intende realizzare: non esiste una clausola capace, da sola, di neutralizzare qualsiasi futuro conflitto familiare.

La stessa attenzione è necessaria quando l’imprenditore vuole iniziare a trasferire le partecipazioni ai figli senza rinunciare immediatamente al controllo. In determinate configurazioni può essere valutata, ad esempio, la donazione della nuda proprietà delle partecipazioni con riserva dell’usufrutto, ma occorre disciplinare con precisione gli effetti dell’operazione, anche rispetto all’esercizio del diritto di voto, ai diritti economici e alle regole statutarie applicabili. Trasferire progressivamente la proprietà può rispondere a un progetto di passaggio generazionale, ma non significa automaticamente aver risolto il problema della futura governance.

Nei patrimoni più articolati può inoltre essere opportuno valutare se azienda, partecipazioni, immobili e investimenti debbano necessariamente essere attribuiti agli stessi soggetti e nelle medesime proporzioni. Se il patrimonio lo consente, beni differenti possono concorrere alla costruzione di un equilibrio complessivo, evitando di concentrare ogni aspettativa successoria sulle quote dell’impresa. È una valutazione particolarmente importante quando l’obiettivo dell’imprenditore è lasciare l’azienda a un solo figlio tutelando gli altri eredi.

La soluzione deve comunque confrontarsi con la posizione dei legittimari e con l’intera storia patrimoniale della famiglia. Donazioni già effettuate, attribuzioni immobiliari, partecipazioni societarie e altri trasferimenti compiuti nel tempo possono incidere sulla pianificazione e non possono essere considerati separatamente. Soprattutto quando il valore dell’impresa rappresenta una parte rilevante del patrimonio familiare, è necessario evitare che un assetto costruito per garantire la continuità aziendale produca, sul versante successorio, nuovi motivi di contestazione tra i figli.

Patto di famiglia, donazioni e regole societarie per prevenire il conflitto tra eredi

Quando i figli hanno rapporti conflittuali, gli strumenti del passaggio generazionale devono essere scelti con un obiettivo preciso: evitare che il trasferimento del patrimonio trasformi il conflitto familiare in un conflitto proprietario e societario permanente. Non è quindi sufficiente trasferire l’azienda o le partecipazioni mentre l’imprenditore è ancora in vita. Occorre stabilire quale assetto dovrà esistere dopo il trasferimento, chi avrà responsabilità gestionali, quali diritti spetteranno agli altri figli e come dovranno essere affrontate eventuali divergenze future.

Tra gli strumenti da valutare vi è il patto di famiglia, disciplinato dagli articoli 768-bis e seguenti del codice civile, attraverso il quale l’imprenditore può trasferire, nel rispetto dei presupposti previsti dalla legge, l’azienda o le partecipazioni societarie a uno o più discendenti. La sua particolare rilevanza emerge quando si vuole favorire la continuità dell’impresa senza rinviare ogni decisione all’apertura della successione. Il patto, tuttavia, non deve essere considerato una soluzione automatica: occorre verificare la struttura dell’operazione, i soggetti che devono parteciparvi, la posizione del coniuge e degli altri legittimari e le conseguenze economiche derivanti dalla liquidazione dei loro diritti secondo la disciplina applicabile.

In altre situazioni può essere preferibile ricorrere a una donazione dell’azienda o delle partecipazioni societarie, eventualmente inserita in una pianificazione più ampia che comprenda immobili, disponibilità finanziarie e altri beni. Anche in questo caso, però, l’operazione deve essere valutata considerando i diritti dei legittimari e le donazioni già effettuate. Una soluzione apparentemente efficace nel presente potrebbe infatti generare contestazioni dopo l’apertura della successione se non è stata esaminata rispetto alla composizione complessiva del patrimonio e alle posizioni successorie dei diversi componenti della famiglia.

Quando l’imprenditore desidera anticipare il trasferimento patrimoniale ma mantenere determinati poteri, può assumere rilievo anche la separazione tra usufrutto e nuda proprietà delle partecipazioni. È però necessario verificare concretamente come saranno esercitati i diritti connessi alle quote o alle azioni e coordinare l’operazione con lo statuto societario. Il mantenimento dell’usufrutto non deve essere utilizzato come formula generica per affermare che il fondatore conserverà comunque il controllo: diritto di voto, diritti economici, poteri amministrativi e futuro assetto della governance devono essere esaminati nella specifica operazione.

La prevenzione dei conflitti richiede inoltre di intervenire sulle regole di funzionamento della società. Statuto e, quando opportuno, patti parasociali possono disciplinare aspetti destinati a diventare decisivi quando i figli saranno soci: circolazione delle partecipazioni, ingresso di terzi, prelazione, gradimento, quorum, composizione degli organi amministrativi e meccanismi attraverso i quali governare determinate decisioni. L’obiettivo non è eliminare per contratto qualsiasi possibile contrasto, risultato difficilmente perseguibile, ma evitare che un dissenso prevedibile produca automaticamente uno stallo societario o comprometta la continuità dell’impresa.

Nei patrimoni più importanti può entrare nella valutazione anche una holding familiare, soprattutto quando la famiglia possiede partecipazioni in più società o un gruppo societario articolato. Anche la holding, tuttavia, è uno strumento organizzativo e non una soluzione universale al conflitto tra eredi. Se i figli vengono collocati all’interno della holding senza aver disciplinato adeguatamente controllo, governance e rapporti tra soci, il contrasto può semplicemente spostarsi dalla società operativa alla società che ne detiene le partecipazioni.

Per questo la scelta tra patto di famiglia, donazioni, usufrutto e nuda proprietà, holding, modifiche statutarie e patti parasociali deve derivare da un progetto unitario. Prima di decidere lo strumento occorre stabilire quale risultato patrimoniale e societario si vuole ottenere: chi dovrà proseguire l’attività imprenditoriale, chi dovrà esercitare il controllo, quale posizione economica attribuire agli altri figli e quali beni possano essere utilizzati per costruire un equilibrio compatibile con i diritti successori. Solo dopo avere definito questi obiettivi è possibile individuare gli strumenti giuridici più appropriati e coordinarli tra loro.

Un esempio pratico: due figli in conflitto e un’azienda che deve continuare a funzionare

Consideriamo il caso realistico di un imprenditore con un’azienda economicamente rilevante e due figli che da tempo hanno rapporti difficili. Uno dei figli lavora stabilmente nell’impresa, conosce clienti, dipendenti e fornitori e partecipa alle decisioni operative; l’altro ha seguito un percorso professionale diverso e non è coinvolto nella gestione. Il patrimonio familiare comprende, oltre alle partecipazioni societarie, immobili e investimenti. L’imprenditore vorrebbe trattare entrambi i figli in modo equilibrato, ma teme che attribuire loro quote identiche dell’azienda possa trasformare il contrasto personale in uno stallo permanente nella gestione della società.

In una situazione di questo tipo non sarebbe corretto partire dalla semplice divisione a metà delle partecipazioni. La prima attività consiste nell’esaminare complessivamente azienda e patrimonio: valore dell’impresa e delle partecipazioni, posizione dei legittimari, immobili e investimenti disponibili, eventuali attribuzioni già effettuate, statuto societario, poteri amministrativi e obiettivi dell’imprenditore. Diventa inoltre essenziale comprendere se il figlio operativo sia effettivamente destinato a proseguire nella gestione e quale posizione patrimoniale possa essere riconosciuta all’altro senza costringerlo a condividere necessariamente il governo quotidiano dell’azienda.

L’elemento decisivo è proprio la possibilità di separare il problema dell’equilibrio economico tra i figli da quello del controllo dell’impresa. A seconda della composizione concreta del patrimonio, può essere valutata un’attribuzione differenziata dei beni, evitando che l’unico modo per tutelare il figlio estraneo all’azienda sia assegnargli una partecipazione capace di generare un conflitto societario. Immobili, investimenti e altri cespiti possono assumere rilievo nel costruire l’assetto complessivo, ferma restando la necessità di rispettare i diritti dei legittimari e di verificare il valore effettivo delle attribuzioni.

Parallelamente deve essere progettata la futura governance. Se entrambi i figli conserveranno partecipazioni nella società, occorre verificare quali decisioni potranno assumere, quali maggioranze saranno necessarie, come verranno nominati gli amministratori e quali regole potranno ridurre il rischio che il dissenso personale comprometta l’attività aziendale. Se invece l’obiettivo è concentrare maggiormente l’impresa sul figlio che vi lavora, possono essere valutati, secondo le caratteristiche del caso, il patto di famiglia, il trasferimento delle partecipazioni, eventuali attribuzioni patrimoniali compensative e una revisione delle regole statutarie. Nessuno di questi strumenti deve essere utilizzato isolatamente o considerato automaticamente preferibile agli altri.

Un assetto costruito in questo modo permette di affrontare il conflitto prima che diventi un problema successorio e societario. Il risultato perseguito non è semplicemente quello di stabilire “quanto spetta” a ciascun figlio, ma di predisporre una struttura nella quale la tutela patrimoniale degli eredi possa convivere con la continuità dell’impresa. È questa la differenza tra una successione lasciata agli equilibri che esisteranno al momento della morte dell’imprenditore e un passaggio generazionale pianificato quando è ancora possibile governarne tempi, strumenti e conseguenze.

Domande frequenti sul passaggio generazionale quando i figli sono in conflitto

Se i figli non vanno d’accordo è meglio evitare di lasciare loro quote uguali dell’azienda?

Non esiste una regola valida per ogni famiglia. Attribuire quote uguali può essere appropriato in alcuni casi, ma può diventare problematico quando i figli hanno interessi contrapposti o visioni incompatibili sulla gestione. Prima di distribuire le partecipazioni occorre valutare chi dovrà esercitare il controllo, chi parteciperà concretamente all’impresa, quali diritti economici e amministrativi saranno attribuiti e quali rischi di stallo potrebbe produrre l’assetto societario.

Si può lasciare l’azienda al figlio che vi lavora tutelando gli altri?

È possibile pianificare un assetto nel quale l’azienda o una partecipazione rilevante sia destinata al figlio maggiormente coinvolto nell’impresa, ma devono essere rispettati i diritti successori degli altri legittimari. La soluzione dipende anche dalla composizione complessiva del patrimonio: immobili, investimenti e altri beni possono assumere rilievo nella costruzione dell’equilibrio tra gli eredi. Sul punto può essere utile approfondire come lasciare l’azienda a un solo figlio tutelando gli altri eredi.

Il patto di famiglia può evitare future liti tra fratelli?

Il patto di famiglia può essere uno strumento particolarmente importante per programmare il trasferimento dell’azienda o delle partecipazioni a uno o più discendenti senza attendere l’apertura della successione. Non elimina però automaticamente ogni possibilità di conflitto. Devono essere attentamente valutati i soggetti coinvolti, la posizione degli altri legittimari, il valore delle attribuzioni e la struttura dell’impresa e del patrimonio.

È possibile trasferire le quote ai figli mantenendo il controllo dell’azienda?

In determinate situazioni possono essere strutturate operazioni che consentono di anticipare il trasferimento patrimoniale senza far coincidere immediatamente tale trasferimento con la perdita di ogni potere sull’impresa. Possono assumere rilievo, tra gli altri elementi, usufrutto e nuda proprietà delle partecipazioni, diritti di voto, regole statutarie e assetto della governance. La soluzione deve però essere costruita sul tipo di società e sugli obiettivi concreti dell’imprenditore.

Cosa conviene fare se il conflitto tra i figli esiste già?

È proprio quando il conflitto è già emerso che può essere più importante pianificare tempestivamente. Occorre analizzare insieme situazione familiare, partecipazioni societarie, statuto, governance, valore dell’azienda, immobili, investimenti, eventuali holding e donazioni precedenti. Affrontare questi aspetti quando l’imprenditore può ancora definire il futuro assetto patrimoniale e societario offre maggiori possibilità di prevenire situazioni di blocco rispetto a lasciare che siano gli eredi, già in conflitto, a dover trovare un accordo dopo l’apertura della successione.

Studio Legale Calvello: assistenza nel passaggio generazionale di aziende e grandi patrimoni

Quando esiste già un conflitto tra i figli, rinviare la pianificazione può significare lasciare agli stessi eredi il compito di risolvere, dopo l’apertura della successione, questioni che riguardano contemporaneamente proprietà dell’azienda, controllo societario, diritti economici, governance e divisione del patrimonio familiare. Se l’impresa o il patrimonio hanno un valore rilevante, intervenire tempestivamente consente invece di esaminare le possibili aree di conflitto e costruire un assetto coerente con gli obiettivi dell’imprenditore e con i diritti delle persone coinvolte.

Nel valutare un passaggio generazionale analizziamo la composizione della famiglia e del patrimonio, le aziende e le partecipazioni societarie, il loro valore, gli statuti e gli eventuali patti parasociali, la struttura della governance, le donazioni già effettuate, gli immobili, gli investimenti, le eventuali holding e la posizione dei legittimari. Quando il patrimonio comprende società o beni all’estero, anche questi elementi devono essere coordinati con la pianificazione complessiva. Particolare attenzione deve essere dedicata alla posizione dei figli che lavorano nell’impresa rispetto a quelli che ne sono estranei e all’esigenza dell’imprenditore di trasferire progressivamente il patrimonio senza compromettere la continuità e il controllo dell’azienda.

Non esiste uno strumento adatto indistintamente a ogni famiglia. Patto di famiglia, donazione dell’azienda o delle partecipazioni, usufrutto e nuda proprietà, modifiche statutarie, patti parasociali e holding possono rispondere a esigenze differenti e devono essere valutati all’interno dello stesso progetto. Quanto maggiore è il valore dell’impresa e quanto più complessi sono i rapporti tra gli eredi, tanto più importante diventa verificare preventivamente gli effetti successori e societari delle scelte che si intendono compiere.

Lo Studio Legale Calvello assiste imprenditori e famiglie nella valutazione giuridica del passaggio generazionale e della trasmissione di patrimoni economicamente rilevanti. Per sottoporci la situazione familiare e patrimoniale e valutare gli strumenti concretamente utilizzabili è possibile richiedere una valutazione del caso allo Studio Legale Calvello. Una verifica effettuata quando l’imprenditore può ancora intervenire sull’assetto proprietario e societario permette di affrontare preventivamente criticità che, se lasciate alla futura successione, potrebbero diventare molto più difficili da gestire.