Articolo a cura di: Redazione - Studio Legale Calvello

Quando un figlio lavora stabilmente nell’azienda di famiglia e gli altri hanno intrapreso percorsi diversi, il passaggio generazionale richiede scelte particolarmente delicate. Il problema non consiste semplicemente nello stabilire come dividere l’eredità tra i figli: occorre coordinare la tutela dei legittimari con l’esigenza di non frammentare l’impresa, preservarne la continuità e attribuire proprietà, controllo, diritti economici e poteri di gestione in modo coerente con la realtà familiare e aziendale.

In queste situazioni possiamo valutare diversi strumenti: dal patto di famiglia alla donazione dell’azienda o delle partecipazioni, dalla nuda proprietà con riserva di usufrutto alla riorganizzazione delle quote, fino agli interventi sullo statuto, sui patti parasociali o sulla struttura di una holding familiare. Nessuno di questi strumenti costituisce però una soluzione automatica. La scelta dipende dal valore dell’impresa e delle singole partecipazioni, dalla composizione del patrimonio complessivo, dalla posizione degli altri figli e del coniuge, dalle donazioni eventualmente già effettuate e, soprattutto, da chi dovrà effettivamente governare l’azienda negli anni successivi.

Quando un figlio lavora nell’azienda di famiglia, dividere tutto in parti uguali può creare un problema

Un caso frequente è quello dell’imprenditore con più figli, dei quali soltanto uno è entrato nell’impresa, vi lavora da anni e ha progressivamente assunto responsabilità gestionali. Gli altri figli possono essere professionalmente ed economicamente del tutto estranei all’attività. Se il patrimonio familiare comprende un’azienda di valore rilevante, partecipazioni societarie, immobili e investimenti, trattare tutti questi beni come se fossero perfettamente intercambiabili rischia di produrre un assetto formalmente equilibrato ma poco funzionale.

Attribuire automaticamente a ciascun figlio la stessa percentuale della società, per esempio, può significare trasformare fratelli con interessi e competenze differenti in soci chiamati a decidere insieme sul futuro dell’impresa. Il figlio che lavora nell’azienda potrebbe voler reinvestire gli utili, effettuare acquisizioni o assumere decisioni industriali di lungo periodo; gli altri potrebbero essere maggiormente interessati alla distribuzione degli utili o alla valorizzazione della propria partecipazione. Il problema diventa ancora più evidente quando la distribuzione delle quote rende difficile formare le maggioranze necessarie o espone la società a futuri contrasti sulla governance.

Per questo, nel passaggio generazionale dell’impresa familiare, noi riteniamo essenziale distinguere il valore economico attribuito a ciascun erede dal potere di controllo sull’azienda. Tutelare gli altri figli non significa necessariamente attribuire a tutti identiche quote societarie, così come la circostanza che un figlio lavori nell’impresa non consente, da sola, di ignorare i diritti successori degli altri legittimari.

La pianificazione deve quindi partire da una fotografia concreta dell’intero patrimonio. Se accanto all’azienda esistono immobili, disponibilità finanziarie, investimenti o altre partecipazioni, può essere possibile costruire un equilibrio nel quale il figlio destinato a proseguire l’attività acquisisca una posizione coerente con il futuro governo dell’impresa, mentre agli altri vengano attribuiti beni o diritti economicamente adeguati. Quando il patrimonio non consente questa compensazione, occorre invece valutare strumenti diversi e verificare con particolare attenzione gli effetti nei confronti dei legittimari.

Questo è il punto nel quale la divisione dell’azienda e del patrimonio tra più figli smette di essere una questione puramente successoria e diventa anche un problema di organizzazione societaria. Prima di trasferire quote o partecipazioni dobbiamo infatti considerare chi avrà il diritto di voto, chi potrà nominare gli amministratori, quali maggioranze prevede lo statuto, se esistono clausole di prelazione o gradimento e quale posizione conserverà l’imprenditore durante la fase di transizione.

Una pianificazione effettuata quando l’imprenditore è ancora in grado di guidare questo processo consente di affrontare tali questioni in modo coordinato. Lasciare invece che siano le regole della successione, dopo la sua morte, a determinare l’assetto proprietario dell’impresa può far nascere proprio quella frammentazione delle partecipazioni e quei conflitti tra eredi che una corretta strategia di passaggio generazionale dovrebbe cercare di prevenire.

Come organizzare proprietà e controllo quando solo uno dei figli continuerà l’impresa

Una volta individuato il figlio che possiede esperienza, competenze e volontà per proseguire l’attività, la questione centrale diventa stabilire quale posizione attribuirgli nell’assetto proprietario e nella governance. Essere destinato alla gestione dell’impresa, infatti, non significa necessariamente dover ricevere immediatamente l’intera proprietà dell’azienda, così come attribuire partecipazioni agli altri figli non implica necessariamente riconoscere loro gli stessi poteri decisionali. Proprietà, controllo, diritti economici e diritti amministrativi possono richiedere soluzioni differenti.

Se l’impresa è esercitata attraverso una società, occorre innanzitutto esaminare la distribuzione delle quote o delle azioni e verificare quali partecipazioni consentano concretamente di esercitare il controllo. Non è sufficiente considerare il valore nominale delle quote: assumono rilievo le maggioranze necessarie per le deliberazioni, i poteri di nomina degli amministratori, gli eventuali diritti particolari, le clausole dello statuto e gli accordi parasociali esistenti. Una distribuzione apparentemente equilibrata può infatti creare un assetto nel quale il figlio operativo non disponga dei poteri necessari per governare l’impresa oppure debba continuamente ricercare il consenso dei fratelli estranei alla gestione.

Per un imprenditore che desideri trasferire progressivamente l’azienda ai figli mantenendo ancora il controllo, può essere valutata anche una separazione tra titolarità economica e alcuni poteri connessi alle partecipazioni. La donazione della nuda proprietà delle quote con riserva di usufrutto, per esempio, può consentire di anticipare parte del trasferimento generazionale senza determinare necessariamente un immediato e completo disimpegno del genitore. La concreta disciplina dei diritti di voto e degli altri poteri deve tuttavia essere verificata rispetto al tipo societario, allo statuto e alla struttura dell’operazione: usufrutto e nuda proprietà non devono essere utilizzati come formule standard, ma costruiti in funzione dell’obiettivo realmente perseguito.

Lo stesso vale quando si ipotizza di attribuire al figlio operativo una partecipazione di controllo e agli altri figli partecipazioni minoritarie. Prima di procedere occorre chiedersi quali diritti avranno questi ultimi, come potranno essere tutelati sul piano economico, quali decisioni richiederanno il loro consenso e che cosa potrebbe accadere se in futuro uno di loro volesse vendere la propria quota. Clausole di prelazione o di gradimento, diritti particolari, regole sulla circolazione delle partecipazioni e patti parasociali possono assumere un ruolo importante, purché siano coordinati con la pianificazione successoria complessiva.

In patrimoni più articolati può inoltre essere opportuno valutare se l’attuale struttura societaria sia quella più adatta al futuro passaggio generazionale. Una holding familiare, per esempio, può in determinati assetti consentire di organizzare partecipazioni in più società e disciplinare in modo più razionale proprietà e governo del gruppo. Non rappresenta però una soluzione necessaria per ogni famiglia imprenditoriale: la sua utilità dipende dalla presenza di più società, dal valore e dalla tipologia delle partecipazioni, dagli obiettivi della famiglia e dall’assetto che si intende costruire per la generazione successiva.

Questa analisi deve essere coordinata con il resto del patrimonio. Come abbiamo approfondito parlando di passaggio generazionale di un grande patrimonio, quando oltre all’impresa esistono immobili, investimenti finanziari o altre partecipazioni, tali beni possono incidere profondamente sulle scelte. In alcuni casi permettono di attribuire al figlio operativo una posizione societaria più forte compensando economicamente gli altri attraverso asset differenti; in altri casi il valore dell’azienda rappresenta una quota talmente rilevante del patrimonio familiare da rendere necessario un assetto più complesso.

È quindi importante progettare il passaggio generazionale partendo non dalla domanda “quante quote spettano a ciascun figlio?”, ma da una questione più ampia: chi dovrà possedere, chi dovrà governare e quali diritti economici dovranno essere riconosciuti a ciascun componente della famiglia. Solo dopo avere definito questi obiettivi è possibile scegliere gli strumenti giuridici più coerenti e verificare se l’assetto desiderato sia compatibile con i diritti successori degli eredi.

Patto di famiglia, donazioni e tutela degli altri figli: gli strumenti devono essere coordinati

Quando l’obiettivo è favorire la continuità dell’impresa nelle mani del figlio che vi lavora senza sacrificare i diritti degli altri, uno degli strumenti da valutare è il patto di famiglia. Attraverso questo contratto l’imprenditore può trasferire, nel rispetto dei presupposti previsti dalla legge, l’azienda o le partecipazioni societarie a uno o più discendenti, affrontando già durante la propria vita il rapporto con gli altri soggetti che sarebbero legittimari se in quel momento si aprisse la successione. Proprio per questa caratteristica, il patto di famiglia può assumere particolare interesse quando si vuole evitare che, alla morte dell’imprenditore, l’azienda finisca frammentata tra più eredi con ruoli e interessi differenti.

Il patto di famiglia, tuttavia, non deve essere considerato una soluzione universale. Occorre verificare chi siano i soggetti coinvolti, quale sia il valore dell’azienda o delle partecipazioni trasferite, quale posizione debba essere riconosciuta agli altri legittimari e con quali risorse possa essere realizzato l’equilibrio patrimoniale previsto dall’operazione. Se il valore dell’impresa rappresenta la parte predominante del patrimonio familiare, la posizione dei figli non assegnatari può diventare uno dei punti più delicati dell’intera pianificazione.

Un’altra strada può essere rappresentata dalla donazione dell’azienda o delle quote societarie, eventualmente inserita in una più ampia sistemazione del patrimonio. Anche in questo caso non è sufficiente trasferire oggi ciò che si vorrebbe attribuire domani. Una donazione deve essere valutata considerando la successione futura, i diritti dei legittimari e le liberalità già effettuate, evitando di presumere che un trasferimento compiuto in vita sia per ciò solo definitivamente sottratto a ogni futura contestazione successoria.

Se l’intenzione dell’imprenditore è trasferire progressivamente la proprietà senza abbandonare immediatamente il proprio ruolo, può essere presa in considerazione, quando appropriata, la donazione della nuda proprietà delle partecipazioni con riserva di usufrutto. L’operazione richiede però una disciplina accurata dei diritti collegati alle quote o alle azioni e deve essere coordinata con lo statuto societario, con i poteri amministrativi e con il futuro assetto della governance. Il risultato perseguito non dovrebbe essere soltanto quello di trasferire formalmente le partecipazioni, ma di stabilire con chiarezza chi potrà assumere le decisioni rilevanti durante la fase di transizione e quale assetto dovrà emergere successivamente.

Particolare attenzione merita la tutela dei legittimari. Il fatto che uno dei figli abbia lavorato per molti anni nell’impresa, contribuendo magari in modo significativo alla sua crescita, costituisce un elemento importante nella costruzione del passaggio generazionale, ma non elimina i diritti che la legge riconosce agli altri soggetti protetti dalla successione necessaria. Per questo l’operazione deve essere costruita considerando il patrimonio nel suo complesso e non soltanto il valore dell’azienda.

Quando esistono immobili, investimenti finanziari o altre attività, può essere possibile destinare tali beni agli altri figli e concentrare maggiormente le partecipazioni societarie nelle mani di chi continuerà l’impresa. Se invece l’azienda costituisce quasi tutto il patrimonio, occorre verificare con ancora maggiore attenzione come conciliare la continuità aziendale con le posizioni economiche degli altri eredi. È proprio in situazioni di questo tipo che lasciare l’azienda a un solo figlio tutelando gli altri eredi richiede una pianificazione che integri diritto successorio e diritto societario, anziché affidarsi a un singolo atto isolato.

Anche statuto e patti parasociali possono concorrere alla costruzione dell’assetto futuro. Le regole sulla circolazione delle partecipazioni, eventuali clausole di prelazione o gradimento, i meccanismi decisionali e la distribuzione dei poteri possono ridurre il rischio che l’ingresso della nuova generazione determini situazioni di stallo. Se sono presenti una holding familiare o più società operative, l’analisi deve inoltre essere estesa all’intera catena delle partecipazioni, perché il controllo effettivo può dipendere non dalla singola società ma dall’assetto complessivo del gruppo.

La scelta tra patto di famiglia, donazioni, usufrutto e nuda proprietà, interventi statutari, patti parasociali o eventuali riorganizzazioni societarie deve quindi essere effettuata soltanto dopo avere ricostruito valore e composizione del patrimonio, rapporti familiari, posizione dei legittimari, struttura delle partecipazioni e obiettivi di governo dell’impresa. È dal coordinamento di questi elementi, e non dall’utilizzo astratto di uno specifico strumento, che può nascere un passaggio generazionale capace di proteggere contemporaneamente l’azienda e gli equilibri familiari.

Un esempio pratico: garantire continuità all’azienda senza penalizzare gli altri figli

Consideriamo una situazione nella quale un imprenditore abbia costruito nel tempo un’azienda di valore rilevante e abbia più figli. Uno di loro lavora stabilmente nell’impresa, conosce clienti, fornitori e dipendenti, partecipa alle decisioni strategiche ed è destinato a proseguirne la gestione. Gli altri figli hanno invece intrapreso attività professionali differenti e non intendono occuparsi dell’azienda. Il patrimonio familiare comprende, oltre alle partecipazioni societarie, alcuni immobili e investimenti finanziari.

L’idea iniziale dell’imprenditore potrebbe essere quella di dividere le quote societarie in parti uguali tra tutti i figli, ritenendo questa soluzione la più equa. Esaminando però l’assetto societario emerge un problema concreto: una simile distribuzione renderebbe il figlio operativo dipendente dal consenso dei fratelli per alcune decisioni importanti e attribuirebbe poteri societari significativi anche a chi non conosce l’impresa e non partecipa alla sua gestione. Un eventuale contrasto sulla distribuzione degli utili, sugli investimenti o sulla futura strategia aziendale potrebbe così trasformarsi in un conflitto capace di incidere direttamente sulla continuità dell’impresa.

La pianificazione può allora essere impostata in modo diverso, partendo non dall’uguaglianza aritmetica delle partecipazioni, ma dalla distinzione tra valore economico destinato ai figli e controllo dell’azienda. Si valuta quindi la possibilità di concentrare nel figlio operativo una partecipazione idonea a consentirgli di proseguire effettivamente la gestione, utilizzando gli altri beni del patrimonio familiare per costruire un equilibrio con i fratelli. La valutazione dell’azienda e delle partecipazioni assume in questo passaggio un’importanza decisiva, perché soltanto conoscendo il loro valore è possibile comprendere quale assetto patrimoniale possa essere sostenibile e compatibile con i diritti dei legittimari.

Nel costruire l’operazione vengono quindi esaminati congiuntamente il possibile ricorso al patto di famiglia o ad altri trasferimenti in vita, la posizione degli altri figli e dell’eventuale coniuge, le donazioni già effettuate, lo statuto della società e le regole di governance. Se l’imprenditore vuole continuare a esercitare determinati poteri durante una fase di transizione, può inoltre essere valutata la possibilità di trasferire la nuda proprietà di alcune partecipazioni riservandosi l’usufrutto, disciplinando con precisione i diritti connessi alle quote.

Parallelamente, immobili e investimenti possono essere considerati nell’equilibrio complessivo destinato agli altri figli, evitando per quanto possibile di utilizzare l’azienda come unico bene attraverso il quale realizzare la loro tutela economica. L’obiettivo non è privilegiare arbitrariamente chi lavora nell’impresa, ma evitare che la tutela degli eredi venga perseguita attraverso una frammentazione societaria incompatibile con il futuro dell’azienda.

L’elemento decisivo, in una situazione di questo tipo, è quindi affrontare contemporaneamente successione, patrimonio e governance. Un trasferimento delle quote progettato senza considerare i diritti dei legittimari potrebbe generare future contestazioni; una pianificazione esclusivamente successoria, senza analizzare lo statuto e i poteri societari, potrebbe invece lasciare un’azienda formalmente distribuita tra gli eredi ma concretamente difficile da governare. Coordinando questi profili è possibile costruire un assetto nel quale il figlio operativo disponga degli strumenti necessari per proseguire l’impresa, mentre gli altri figli ricevano una tutela patrimoniale coerente con la loro posizione, riducendo al tempo stesso le principali occasioni di conflitto futuro.

Domande frequenti sulla successione quando solo un figlio lavora in azienda

Se solo un figlio lavora nell’azienda, è possibile lasciare l’impresa soltanto a lui?

È possibile pianificare un assetto nel quale l’azienda o una partecipazione di controllo siano attribuite prevalentemente o interamente al figlio destinato a continuarne l’attività, ma occorre rispettare i diritti dei legittimari e valutare il patrimonio nel suo complesso. La presenza di immobili, investimenti o altri beni può consentire di costruire un equilibrio patrimoniale senza necessariamente dividere le partecipazioni societarie in parti uguali tra tutti i figli.

Il patto di famiglia può essere utilizzato per trasferire l’azienda al figlio che vi lavora?

Sì, quando ricorrono i presupposti previsti dalla legge, il patto di famiglia può consentire all’imprenditore di trasferire l’azienda o partecipazioni societarie a uno o più discendenti, affrontando contestualmente la posizione degli altri soggetti che sarebbero legittimari se in quel momento si aprisse la successione. La sua convenienza deve però essere verificata caso per caso, considerando struttura familiare, valore dell’impresa, partecipazioni interessate e risorse disponibili per regolare la posizione degli altri legittimari.

È possibile dare delle quote anche agli altri figli senza compromettere il controllo dell’azienda?

Può essere possibile, ma la distribuzione delle percentuali deve essere esaminata insieme allo statuto e alle regole di governance. Occorre verificare maggioranze, diritti di voto, nomina degli amministratori, eventuali diritti particolari e clausole sulla circolazione delle partecipazioni. Possedere una quota del capitale e controllare la società sono due aspetti differenti: una corretta pianificazione deve considerarli entrambi.

Si possono trasferire le quote ai figli mantenendo il controllo dell’impresa?

In determinate situazioni può essere valutato il trasferimento della nuda proprietà delle partecipazioni con riserva di usufrutto, ma occorre disciplinare attentamente i diritti collegati alle quote, compreso il diritto di voto, e coordinare l’operazione con lo statuto e con il futuro assetto societario. Prima di effettuare il trasferimento è quindi necessario stabilire quali poteri l’imprenditore intenda conservare e quali debbano progressivamente passare alla generazione successiva.

Quando conviene iniziare a pianificare il passaggio generazionale?

È preferibile affrontarlo quando l’imprenditore può ancora decidere e accompagnare personalmente la transizione. Pianificare per tempo consente di valutare azienda, partecipazioni, patrimonio personale, posizione dei legittimari, statuto e governance e di correggere eventuali criticità prima che si apra la successione. Attendere può invece significare lasciare agli eredi il compito di trovare un accordo proprio nel momento in cui devono contemporaneamente affrontare la successione e garantire la continuità dell’impresa.

Pianificare oggi il passaggio generazionale per proteggere impresa, patrimonio ed eredi

Quando un figlio lavora nell’azienda e gli altri ne sono estranei, rinviare ogni decisione alla futura successione può significare lasciare agli eredi problemi che sarebbe stato possibile affrontare prima. Quote societarie, poteri di controllo, diritti dei legittimari e interessi economici differenti possono intrecciarsi proprio nel momento in cui l’impresa avrebbe invece bisogno di stabilità. Per questo un passaggio generazionale di un patrimonio importante dovrebbe essere progettato prima che la successione si apra, quando l’imprenditore può ancora definire gli obiettivi e partecipare alla costruzione del futuro assetto.

Noi dello Studio Legale Calvello affrontiamo queste situazioni partendo dall’analisi concreta della famiglia, dell’impresa e del patrimonio. È necessario conoscere la composizione e il valore dei beni, la struttura delle società e delle eventuali holding, le partecipazioni possedute, lo statuto e gli eventuali patti parasociali, i poteri amministrativi, gli immobili e gli investimenti, le donazioni già effettuate e la posizione dei legittimari. Quando sono presenti beni o società all’estero, anche questi elementi devono essere inseriti nella pianificazione complessiva.

Particolare attenzione deve essere dedicata all’obiettivo dell’imprenditore: chi dovrà continuare concretamente l’attività, chi dovrà controllare la società e come dovranno essere tutelati economicamente gli altri figli. Soltanto dopo avere chiarito questi aspetti possiamo valutare se ricorrere a un patto di famiglia, a donazioni, al trasferimento della nuda proprietà con riserva di usufrutto, a modifiche dello statuto, a patti parasociali, a una diversa organizzazione delle partecipazioni o ad altri strumenti compatibili con la specifica situazione.

La valutazione preventiva diventa ancora più importante quando l’azienda rappresenta una parte consistente del patrimonio familiare oppure quando il valore delle partecipazioni è elevato. In questi casi una scelta non coordinata può incidere non soltanto sui rapporti tra gli eredi, ma anche sulla futura governabilità dell’impresa. L’obiettivo deve essere costruire un assetto giuridicamente sostenibile che tenga insieme continuità aziendale, tutela dei legittimari, equilibrio patrimoniale e governo della società.

Se dovete pianificare il passaggio generazionale di un’azienda o di un patrimonio economicamente rilevante e uno dei figli è già coinvolto nell’impresa mentre gli altri ne sono estranei, potete richiedere una valutazione del caso allo Studio Legale Calvello. Esaminare tempestivamente l’assetto familiare e patrimoniale consente di individuare le criticità esistenti e valutare gli strumenti giuridici più coerenti con gli obiettivi dell’imprenditore e della famiglia.